UP' Magazine L'innovation pour défi

neurosciences appliquées

Promener son cerveau à bicyclette à travers le monde

Le regard des neurosciences sur un voyage initiatique : Que se passe-t-il pour le cerveau du cycliste qui part faire le tour du monde en solitaire ? Elle venait d’avoir vingt-sept ans, trouvait le temps long, l’environnement trop étroit. Béatrice MAINE imagine alors de faire le tour du monde à vélo. Quelques années après, formée aux neurosciences, elle m’autorise à revisiter son aventure pour évoquer les transformations cognitives et émotionnelles associées à ce périple de trois ans.
Photo prise sur le plateau du Tibet, février 2008
 
L’espace de travail global, défini par Jean-Pierre CHANGEUX et Stanislas DEHAENE propose cinq familles de sous-systèmes neuronaux pour accéder à la conscience. En fait, à chaque prise de décision, à chaque mise en mouvements conscients, cet espace est mobilisé. Nous allons faire le tour de ses cinq dimensions en imaginant le voyage de Béatrice. Par analogie, vous pouvez chercher comment ces dimensions sont impactées dans les situations « de ruptures » managériales et collaboratives, qui sont recherchées par de nombreuses organisations.
 
Ouvrir ses perceptions. Nos sens sont plus nombreux que nous le croyons. La vue, l’odorat, le toucher, l’ouïe, le goût…sont complétés par le sens du corps, la proprioception, le sens du rythme et par le sens de l’équilibre. Ce dernier, essentiel pour faire du vélo, l’est aussi pour vivre des transformations managériales et collaboratives. La recherche d’un nouvel équilibre est au cœur de ces démarches. Béatrice, curieuse et intrépide, a décidé de mettre son nez au vent et d’ouvrir ses sens sur d’autres horizons. Il n’est pas besoin d’argumenter sur le potentiel d’ouverture perceptive de ce périple.
 
Perturber les routines et enrichir ses mémoires. Les études supérieures prétendent nous transformer en sachant. Passer par une expérience qui confronte à l’ignorance est bon pour la santé mentale et pour la capacité créative. Cette dernière se fondant sur un constat d’obsolescence de nos connaissances. Nos mémoires, perceptives, sémantiques, épisodiques et procédurales sont le fondement de notre identité. Toutefois, elles servent également à nous empêcher de changer, en constituant le socle de nos vérités subjectives. Devenues performantes, et donc routinières, elles s’activent inconsciemment du matin au soir et du soir au matin (ça bosse en dormant). Elles nous conduisent à imaginer le futur avec du passé sans que nous en soyons conscients. Car ce sont les mêmes réseaux de neurones qui servent à rappeler le passé et à imaginer le futur. Béatrice a accepté l’imprévisibilité du futur. Elle a pris le risque de s’engager vers l’inconnu, d’avoir à interagir avec des gens de cultures et de langues différentes, sans craindre de chahuter ses croyances et de confronter ses routines mnésiques.
 
Vivre les émotions de situations stressantes. Mouvements et émotions sont intimement liés. La peur invite à la fuite, la colère à l’agression, la détresse au repli, le désir à aller de l’avant. Jack PANSHEPP a montré comment les émotions et les mouvements venaient d’un même continuum. Le désir est à la base des découvertes, l’insatisfaction (la colère) soutient l’effort de l’imagination. Ekonon GOLBERG rappelle que l’on n’a jamais vu un génie satisfait. Vivre l’aventure de la découverte du monde – seule – est un chemin émotionnellement exigeant qui peut être qualifié d’initiatique. Le désir, à la source de ce cheminement, a aussi besoin de l’énergie de l’insatisfaction générée par une évaluation subjective d’une vie jugée trop monotone…et d’un environnement trop prévisible. Pourtant il faudra dépasser la peur et prendre soin de soi. Accepter le stress généré par certaines situations, éviter de se réfugier dans la détresse et la dépression. Assumer la peur tout en allant chercher les ressources de la sécurité ontologique. Ne pas craindre de faire confiance et d’aller chercher du réconfort auprès de personnes généreuses et attentionnées.
 
Apprendre à porter attention à des critères diversifiés. Les priorités attentionnelles automatiques sont directement dépendantes des croyances et des signes de reconnaissance reçus dans l’enfance qui ont structuré le circuit de la récompense logé au cœur de notre cerveau. Les « drivers » qui en résultent invitent à la répétition. Découvrir d’autres mondes, d’autres lieux, d’autres cultures nécessite de mettre les automatismes attentionnels en cause. Savoir prendre en compte des pratiques et des valeurs différentes, être attentif à l’autre et s’adapter au quart de tour à son référentiel, est vital dans une telle aventure. La diversification de critères est un point critique dans les ruptures écologiques, technologiques et sociales. Notre éducation, grâce aux neurones miroirs, influence nos perceptions, invitant à copier les intentions des figures d’autorité. Dans un voyage autour du monde, la rencontre avec d’autres « systèmes miroir » est un exercice profitable pour ces neurones empathiques. Cette expérience ouvre à l’altérité et à l’acceptation des différences.
 
Diriger sa trajectoire de vie à partir d’une recherche d’évolution. L’intention qui résulte de nos motivations conscientes et inconscientes soutient nos actions. Se mettre dans le mouvement, dans le flux du dépassement de soi, …dans l’amour de la vie,…est sans contexte au cœur de l’aventure de Béatrice. Chacun de nous, à sa façon, est dans une quête existentielle. Les neurosciences par leurs découvertes confirment que notre cerveau s’est modelé au cours de nos apprentissages de toutes natures et que des interactions complexes déterminent notre ambition. Savoir se mettre consciemment en mouvement vers ce qui donne du sens à notre expérience, est le chemin de ceux qui sont au cœur des progrès des évolutions humaines en particulier quand elles sont fondées sur des relations de collaboration.
 
Curiosité, créativité, prise de risques, collaboration avec des inconnus…  Béatrice offre un modèle stimulant. Dans cette période de recréation, son courage, sa pugnacité, peuvent inspirer ceux qui se sentent à l’étroit dans les référentiels actuels. Les inciter à questionner leurs croyances et automatismes cognitifs qui les maintiennent dans le statu quo. Plutôt que d’éviter les défis, se saisir des challenges. Persister face aux échecs, voir les efforts comme un chemin de la maîtrise, s’engager vers un nouveau niveau d’accomplissement et de développement, sont des qualités clés dans les périodes de profondes mutations.
 
 
Pour joindre Béatrice MAINE : www.terrededance.com
 
La CYCLE AGILITÉ DÉCISIONNELLE co-animé par Bernadette Lecerf-Thomas et Brigitte Dubreucq : Choisissez parmi ces ateliers ceux qui correspondent à vos priorités. Prochain cycle :
L’illusion de la maîtrise, lundi 3 avril 2017
L’ouverture perceptive, mardi 24 avril 2017
La conscience des émotions, mercredi 31 mai 2017
L’agilité disruptive, jeudi 29 juin 2017  
 
 

 

oubli

Des neuroscientifiques travaillent sur une pilule pour effacer les mauvais souvenirs

Les mauvais souvenirs taraudent souvent l’esprit. Chez certains, victimes de stress post-traumatiques, ils sont si violents qu’ils résistent à tout traitement et empêchent toute vie normale. En travaillant sur les mécanismes de l’apprentissage, un neuroscientifique a découvert fortuitement que l’on pouvait effacer à tout jamais certains mauvais souvenirs. Un médicament destiné à cet effet pourrait être mis sur le marché dans les dix ans qui viennent.
 
Des chercheurs du Laboratoire européen de biologie moléculaire dont le siège est à Heidelberg en Allemagne, dirigée par Cornelius Gross, ont publié en mars dernier une étude dans la revue Nature. Ils présentent leur découverte d’une voie cérébrale liée à l'effacement actif de souvenirs.
 
Ils ont mis à jour un phénomène fort paradoxal : tout en apprenant, le cerveau active un circuit neuronal pour oublier. En observant ce qui se passait chez la souris dans une région de l'hippocampe, le gyrus dentelé, ils ont constaté que cette zone faisait fonctionner à la fois l’oubli et la formation des souvenirs. Les médecins expliquent que « Les nouvelles informations entrent dans cette zone par une voie principale, et lorsque les souvenirs sont consolidés, les connexions entre les neurones sont renforcées ». En bloquant cette voie, ils ont constaté que les souris n’étaient plus capables de réaliser un apprentissage pavlovien. Elles l’avaient oublié.
 
En effet, en bloquant le réseau de souvenirs de l’hippocampe, une conséquence inattendue est survenue : les connexions neuronales se sont affaiblies fortement, indiquant ainsi que les souvenirs avaient été purement et simplement effacés.
« Ce fut une découverte fortuite » déclare Cornelius Gross à nos confrères de Mic. Il poursuit, « En bloquant les voies, nous avons constaté une perte rapide de la force dans les synapses. En une demi-heure la souris était en train de perdre tout ce qu’elle avait appris en une semaine. »
L’hypothèse qu’a développée le Dr Gross est que le blocage des synapses a agi comme si l’on étranglait un tuyau. Selon lui, les souvenirs existent toujours mais ils ne seraient plus accessibles.
 
Cornelius Gross affirme qu’un médicament pourra être disponible et permettra quelque chose d’inconnu jusqu’alors, sauf dans les films de science-fiction : la possibilité d’effacer certaines zones de la mémoire, en particulier pour ce qui est mémorisé par apprentissage.
Ainsi, pour que le médicament fonctionne, il faudra exposer le sujet aux situations qu’il veut oublier, comme on le fait dans un mécanisme d’apprentissage. Si vous avez peur des araignées, on vous montrera des araignées. Et c’est cet phase d’apprentissage forcé qui permettra l’effacement du souvenir traumatique.
 
Un tel médicament ne verra pas le jour avant une dizaine d’années et de très nombreux essais cliniques. Il pourrait être très efficace dans les syndromes de stress post-traumatiques (SSPT) pour lesquels le seul traitement possible actuellement est la psychothérapie qui, selon le Dr Gross, ne fonctionne que dans 20 à 30 % des cas.
 
 
 

 

neurosciences appliquées

Nouveau cerveau pour nouvelle année

Se renouveler, aller chercher de nouvelles ressources et inventer une nouvelle harmonie pour la nature humaine. Pour acquérir cette nouvelle agilité, les atouts et les limites du cerveau imposent de travailler dur. Imaginer un futur différent en nous confrontant aux pouvoirs rétrospectifs de la mémoire. Ouvrir nos perceptions pour découvrir de nouvelles ressources. Apprendre à leur donner de la valeur en calmant nos émotions et nos croyances limitantes. Déplacer notre attention sur de nouveaux critères et surtout, se doter de nouveaux outils pour aider notre cerveau dans cette tâche. Se donner l’autorisation d’être acteur dans l’invention d’un futur différent, c’est aussi prendre la décision de sortir de l’injonction des bonnes pratiques pour aller vers l’agilité cognitive et l’intelligence de situation. Voici quelques points clés pour faciliter ce cheminement pour sortir de l'injonction des bonnes pratiques et goûter au plaisir de l'agilité cognitive.  

Travailler la mémoire du futur

La mémoire du futur nous projette dans l’avenir. Cette mémoire prospective a la particularité d’avoir besoin d’informations acquises dans le passé ou le présent – ce qui revient au même – afin que nous puissions imaginer des hypothèses sur les futurs probables. Or, depuis de nombreuses années, le futur s’est contenté de progrès incrémentaux. Aujourd’hui, les ruptures sont partout, ruptures économiques, technologiques, culturelles… Une nouvelle vigilance est de mise si nous ne voulons pas que nos connaissances acquises et nos croyances nous bouchent l’horizon. « Réactualiser » ses représentations et « reprogrammer » sa vision est plus compliqué qu’il n’y parait pour le cerveau simplexe et routinier.  Des connaissances sur nos routines et la fiction qui s’installe au cœur de notre cerveau aident à comprendre les enjeux des situations de rupture.

Sortir de l’illusion de maîtrise cognitive

Les sciences cognitives nous démontrent comment nous nous illusionnons sur le pouvoir de notre cerveau. Or il ne suffit pas de lui donner un ordre – lui dire comment faire- pour qu’il obéisse. Daniel KAHNEMAN, démontre comment le cerveau « prend des initiatives ». SIMONS et CHABRIS, enfoncent le clou en montrant que notre attention est sélective. D’autres travaux viennent les renforcer en analysant les conditions psychologiques de la prise de décision et leurs conséquences, comme « Les décisions absurdes » de Christian MOREL. Faire un point sur ces connaissances – en dégager de nouveaux principes d’analyse et de stratégie – permet la réévaluation de certaines de nos pratiques. Ce challenge, pour les cerveaux humains, est une nouvelle étape d’apprentissage/désapprentissage.  Elle commence par une prise de conscience des limites et des atouts de nos mécanismes cérébraux.

Apprendre à ouvrir plus largement ses perceptions

L’accès à de nouvelles informations est la porte d’entrée du processus d’inhibition des routines cognitives. Notre cerveau est sous influence. Le contexte, les interactions avec autrui, nos perceptions passées, créent des freins à l’intégration de nouvelles connaissances. L’information, pour devenir connaissance, a besoin d’être conscientisée et mise en lien avec l’expérience du sujet. L’étude des modalités de travail cérébral des génies créatifs inspire le travail d’ouverture. Envisager de façon explicite l’impact et les opportunités offertes par différentes découvertes scientifiques demandent une gymnastique cérébrale particulière. Ces nouvelles connaissances viennent alors enrichir les référentiels et offrent à l’imagination de nouveaux territoires à explorer. Pour accepter ce travail, l’être humain a besoin de sécurité et de liberté.

Prendre conscience du pouvoir des émotions

Ce que la psychologie nous dit de longue date, les neurosciences le montrent : il se produit en nous des émotions dont nous ignorons les effets. Il arrive d’avoir peur sans même s’en rendre compte. D’être en colère sans vouloir l’accepter. D’être triste en riant. Lors de prises de décisions, nos émotions peuvent nous aveugler et empêcher toute évolution. Au sein d’un groupe, les relations de pouvoir assorties d’émotions non exprimées produisent un cocktail détonnant. L’évolution des modes de collaboration, moins de hiérarchie, plus de partenariat, de parité, ne doit pas nous rendre naïfs. Ces modifications sont vécues par le corps qui ressent l’emballement de l’enthousiasme, ou le stress du renoncement… Ce vécu émotionnel influence tous les registres de la cognition. Sortir de certaines postures demande des supports afin d’apprendre à inhiber ces phénomènes tout en restant « sûr de soi ».

Expérimenter l’agilité disruptive

Faire une synthèse des avantages et des inconvénients des grands principes fonctionnels de nos cerveaux grâce à la notion de simplexité (Alain BERTHOZ) permet de valoriser nos performances et de consolider la prise de conscience des marges de manœuvre à trouver.  Déplacer l’attention dans de nouvelles directions, en explorant des zones inconnues. Se donner les moyens de la sérendipité, quand le hasard de la découverte n’arrive jamais tout à fait par hasard. S’extraire de la prison de la répétition de pratiques connues, rabâchées, qui viennent d’une époque révolue.  Concevoir des méthodes et des outils « ronds » où l’analyse des interactions multidimensionnelles est privilégiée sur les relations simplistes de cause à effet. Nous avons besoin de nouvelles méthodes et de nouveaux outils. Instaurer de nouveaux processus agiles et disruptifs, dans un esprit de découverte, de prise de risque et d’interactions authentiques – avec des acteurs mieux informés de leurs fonctionnements cognitifs et émotionnels –  ouvre de nouvelles perspectives.
 
Résoudre les enjeux de notre époque passe par une meilleure connaissance des contraintes et des atouts de l’intelligence humaine et non par des injonctions visant à transformer les acteurs en moutons. Les « bonnes pratiques » sont, par définition, antinomiques de la disruption. L’agilité décisionnelle demande un espace d’ouverture et la prise de risque du développement de l’autonomie. Ce sont les conditions indispensables à la créativité et à l’innovation. Je vous souhaite une année 2017 où ce nouveau paradigme trouvera à se développer pour le bien de tous.
 
 
 
Cycle agilité décisionnelle co-animé par Bernadette Lecerf-Thomas et Brigitte Dubreucq :
Réactualiser la mémoire du futur, lundi 13 mars 2017
L’illusion de la maîtrise, lundi 3 avril 2017
L’ouverture perceptive, mardi 24 avril 2017
La conscience des émotions, mercredi 31 mai 2017
L’agilité disruptive, jeudi 29 juin 2017  
 
 
 

 

neurosciences appliquées

Les vertus des projets agiles - Vivre le plaisir de l’apprentissage et du dépassement de soi

Au cours des dernières décennies, les projets ont transformé les modes de collaboration. Par essences transverses, ils ont confronté les rapports de force liés aux silos, obligeant l’organisation à inventer des comités inter-directions. Ils ont challengé les compétences relationnelles et obligé les techniciens à découvrir la négociation. Ces apprentissages ont parfois coûté cher à ceux qui ont cru que l’innovation collective était un sport aisé. Aujourd’hui, aboutissement de ces évolutions, les projets agiles sont en phase de généralisation. Porteurs d’une dynamique vertueuse, ils donnent des ailes à ceux qui les expérimentent.

Des années 60 à aujourd’hui, petite histoire du collaboratif

De la collaboration laborieuse des premiers projets à la coopétition créative des projets agiles, le parcours est celui d’une montée en compétence sur plusieurs dimensions cognitives et émotionnelles du sujet coopérant. La collaboration laborieuse des premiers projets a vu des êtres focalisés sur leur technique qui ne savaient pas que l’autre existait et pouvait avoir des besoins. Ne maîtrisant pas tout à fait leur technologie, et focalisés sur elle, ils croyaient que le résultat dépendait uniquement de leur compétence technique. Vint ensuite une longue période de concurrence interne, d’autres acteurs concernés par les projets réclamant une part du pouvoir.  Alors, chacun, concurrent de ceux avec qui ils devraient coopérer, dépensa beaucoup d’énergie pour montrer que l’autre avait tort.
 
Ce mode de collaboration, très coûteux en énergie, semble parfois porteur de créativité – car on a des idées pour s’opposer aux autres – mais in fine, il en résulte peu d’innovation, car le conflit se termine rarement de façon productive.
Ensuite vient la coopération constructive, le contrat, la formalisation des missions, la répartition des pouvoirs de façon plus explicite dans une relation maître d’ouvrage, maître d’œuvre, apportant un cadre plus propice au contrôle de la production. Idéal pour les évolutions incrémentales, ce mode de collaboration, où l’autre existe au travers d’un rôle et de droits légitimés par sa fonction, permet de garantir un bon niveau de qualité.
Mais, il est peu propice à l’innovation par rupture. Les acteurs n’ayant pas assez de marge de manœuvre et la relation n’étant pas assez fluide pour permettre les interactions dynamiques qui sont à l’origine de sauts créatifs.
La créativité «  à plusieurs » étant soumise à un minimum d’échanges et de perturbations partagées afin de mettre les cerveaux des uns et des autres à l’unisson d’une idée géniale.  C’est là, un des objectifs de la coopétition créative. Aboutissement de cette montée en compétence vers l’innovation coopérative.

Qu’est-ce que la coopétition créative ?

C’est le mode de coopération qui est au cœur des projets agiles quand ils sont vécus par des personnes qui savent vivre l’interdépendance dans la parité relationnelle. On pourrait aussi l’appeler l’agilité collaborative, mais je préfère le terme de coopétition créative qui est, pour moi, plus réaliste au plan neurobiologique.
Les acteurs y sont le plus créatifs possible, au service de la recherche de l’innovation pour le bien de tous. Ils sont sincèrement partenaires, mais savent, au fond d’eux même, qu’ils sont aussi concurrents. Vivre le plaisir d’avoir une super belle idée, d’épater les copains, de trouver la solution à un problème complexe restera toujours un plaisir profond qui nourrit la fierté de chacun. Notre neurobiologie est ainsi faite, qu’un sentiment de plénitude envahit notre circuit neurobiologique de la récompense lorsque nous sommes fiers de nos exploits. Si le plaisir de la réussite collective est exaltant pour notre cerveau émotionnel enthousiaste, la réussite individuelle reste une valeur sûre pour notre accumbens limbique !

Une transformation sur cinq dimensions

Chacun des modes de collaboration abordés plus haut correspond à des compétences cognitives et émotionnelles. Jean-Pierre CHANGEUX et Stanislas DEHAENE proposent un modèle explicatif des interactions cérébrales lorsque nous nous concentrons pour prendre une décision. Convergeant en une zone du cerveau – l’espace de travail global – des instructions émergent de différents territoires cérébraux. Ce sont les perceptions, les mémoires, les motivations et les émotions, les critères attentionnels et les systèmes moteurs qui s’exercent différemment selon le mode de collaboration. Voyons ce qu’il peut advenir lorsque l’on atteint le stade de la coopétition créative par l’expérience d’un projet agile :
 
- L’ouverture perceptive envers les compétences des autres est une des clés pour aborder la coopération constructive, cette prise de conscience devient essentielle dans la coopétition créative. S’ouvrir au nouveau est rendu difficile par les habitudes cognitives du sujet. Les perceptions utilisent la mémoire pour décrypter l’information. Prendre conscience de nouveaux problèmes, comme de nouvelles ressources, demande d’accepter de renoncer au confort du connu. Les autres sont alors une ressource inestimable, car ils ont d’autres points de vue et d’autres talents. Les cécités liées à nos perceptions répétitives s’en trouvent confrontées.
 
- L’enrichissement des mémoires des participants est facilité par l’interaction. La mémoire épisodique, par le vécu d’une histoire collaborative riche en émotions, garde la trace de cette épopée et des apprentissages associés. La mémoire sémantique s’enrichit des concepts découverts au cours de l’expérience. La mémoire perceptive en assimilera les représentations au travers de la reconnaissance d’images, de concepts, ou de situations qu’elle saura reconnaître et réutiliser par analogie dans d’autres contextes. Enfin, la mémoire procédurale effectuera des mises en liens de taches et de critères de décisions de façon automatiques. Elle apprendra à inhiber les pratiques passées et saura dans un mouvement de désapprentissage/apprentissage se donner les moyens d’une nouvelle compétence intégrée.
 
- Le système de valorisation, soutenu par les émotions et le système de récompense, acquiert un nouveau référentiel. Dans l’évaluation permanente, que notre cerveau effectue, des comportements peuvent être reconnus comme porteurs d’ouverture et de découverte. Je me souviens d’une personne étonnée par le besoin d’un autre contributeur souhaitant réaliser une maquette pour présenter leur travail. Cette idée lui sembla dérisoire. Elle fut surprise de constater que cela avait permis de convaincre le décideur. Vivre les émotions de la découverte des atouts des différences, comme vivre les moments de négociations toniques entre les participants du projet sont des expériences irremplaçables pour apprendre à prendre du recul sur la spontanéité de nos émotions.
 
- Les systèmes attentionnels sont ainsi faits qu’ils suivent aveuglément les préconisations de nos systèmes de valorisation et les instructions de notre mémoire procédurale. Les changements d’appréciation de valorisation vont enrichir la diversité des critères attentionnels. Les nouvelles compétences de la mémoire vont conduire à se coordonner avec les autres dans un élan interactif spontané. Comme un danseur qui sait ce que son partenaire va faire, l’expérience du projet agile donne les moyens d’avoir le sens de l’autre dans le feu de l’action.
 
- Les systèmes moteurs, orientés vers le but qui nous anime, feront la synthèse de ces nouvelles connaissances/compétences dans une intention renouvelée. L’interaction corporelle, les réunions régulières rapides, debout, le lotissement des actions, la transformation visuelle et partagée du planning donnent de la force au mouvement collectif. Les livraisons orientées usages qui rythment l’action dans le court et moyen terme facilitent la pugnacité de chacun en donnant du sens à l’action. Partager un terrain de jeu collectif contribue à vivre un sentiment d’appartenance à un projet commun.
 
Expérimenter une méthode agile, vivre une intention collective porteuse d’innovations opérationnelles rapides, créent une émulation qui fait du bien à la motivation de chacun. Ce mode de collaboration est particulièrement performant pour dépasser les silos et les cloisonnements de l’organisation à la condition toutefois que la gouvernance, qui les chapeaute, ne détruise pas l’élan qui les anime. Celui qui cherchait l’épanouissement professionnel en exerçant une responsabilité protégée par un rôle défini en détail se retrouve à vivre un épanouissement personnel dans la prise de risque du plaisir de se dépasser et d’apprendre.
 
 
www.lecerfthomas.com
 

 

neurosciences

Nouveau leadership et neurosciences : Une proposition de cohérence cognitive et émotionnelle pour les dirigeants

Le forum de DAVOS a établi une hiérarchie de qualités requises pour diriger en 2020. Il propose une cohérence cognitive et émotionnelle qui préfigure les profils des leaders transformateurs dont nous avons besoin pour construire un futur différent. Par le passé, la maîtrise de la performance économique et le contrôle qualité permettaient de garantir la pérennité des organisations, aujourd’hui, dans un monde en mutation, c’est un management collaboratif et agile, visant l’innovation disruptive en intelligence de situation, qui est la première compétence requise.

Les évolutions proposées

Voici un tableau comparatif entre les qualités requises en 2015 et leurs évolutions pour 2020. Il est issu des travaux des experts de DAVOS. La résolution des problèmes complexes reste le champion du palmarès. L’esprit critique prend la deuxième place, suivi de près par la créativité qui passe de la dernière à la troisième position. Apparaissent l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive dans le top 10 des qualités requises pour diriger, alors que le contrôle qualité et l’écoute active sortent du palmarès. Les compétences systémiques et relationnelles deviennent de plus en plus importantes. L’ensemble des talents proposés pour 2020 deviennent clairement complémentaires pour l’élaboration de stratégies visant la résolution de problèmes complexes. Cette cohérence relègue le gestionnaire manager à des niveaux d’exécution, au profit de l’émergence d’une cohérence dynamique orientée vers une nouvelle forme d’agilité pour les dirigeants.
 
Tableau des qualités requises pour diriger
Forum économique de Davos 2016
 
 
Source Business-Les Échos

L’esprit critique : savoir inhiber, confronter, vérifier… Apprendre à résister à son propre cerveau

Les neurosciences cognitives nous aident à comprendre pourquoi pratiquer l’esprit critique est plus difficile qu’il n’y paraît. En effet, nous évaluons la fiabilité d’une information avec notre cerveau. Or les émotions qui nous gouvernent sont intimement liées à nos souvenirs et réciproquement. Nous sommes sous l’influence de notre passé et de nos affects. La mémoire et ses routines, les émotions et leurs stimulations sous-terraines, amènent à donner de la valeur à partir d’un référentiel dont nous méconnaissons les automatismes.
 
C’est Daniel KANEMAN qui, le premier, a démontré le rôle des modes routiniers de la pensée et de leurs impacts sur les décisions. Des chercheurs en neurosciences, comme Antonio DAMASIO, ont montré comment la mémoire se consolidait sous l’emprise des émotions. Ces processus, précieux pour la survie, sont contrariants quand il faut « prendre le temps » d’ouvrir ses perceptions à de nouveaux critères dans un monde où tout va vite.
 
Olivier HOUDÉ, professeur en psychologie du développement, conseille de travailler l’esprit critique dès le plus jeune âge, afin d’apprendre à résister à son propre cerveau. Cette capacité cognitive – dont il appelle le déclencheur « shifting » – consiste à savoir désapprendre/apprendre des modes de raisonnement qui ont structuré notre pensée. Elle impose de savoir douter de ses perceptions/raisonnements. L’activation de cette compétence cognitive s’observe à l’imagerie cérébrale. Il reste à la faire connaître largement et à la valoriser, comme essentielle. C’est ce qui est proposé par les chercheurs de DAVOS.

La créativité : conjuguer pugnacité et tâtonnements avec une âme d’explorateur

Elle passe de la dernière à la troisième place. Il est vrai que pour régler des problèmes complexes, un peu de créativité est bienvenue. De nombreux chercheurs se sont attachés à comprendre ce qui différencie les personnes créatives des autres.
 
Ekonon GOLBERG, neuroscientifique Américain, a montré le rôle des deux hémisphères. La pensée créative exige la mobilisation de deux styles cognitifs. L’un, contrôlé par les schémas mentaux classiques, l’autre, donnant accès à une expérience non filtrée du monde qui nous entoure. Les personnes créatives résolvent les problèmes en articulant leurs connaissances acquises sollicitant plutôt l’hémisphère gauche, avec des explorations sollicitant plutôt l’hémisphère droit. Elles mobilisent leur cortex préfrontal, au détriment des zones routinières logées à l’arrière du cerveau.
Pour Dean Keith SIMONTON, professeur de psychologie à l’Université de Californie, les fortes capacités créatives sont associées à la désinhibition créative, c’est-à-dire à la capacité à oser remettre en cause les croyances/savoirs du passé. Il faut de la flexibilité cognitive et comportementale, de la tolérance à l’ambiguïté du changement. S’exercer à produire des idées de toutes natures sans les évoluer a priori, savoir opérer des allers-retours, revenir au point de départ pour prendre un nouveau chemin sans s’entêter, rester pugnace et s’aventurer sur des territoires inconnus… Bref, avoir une âme d’explorateur qui n’a pas peur de tâtonner en recherchant des innovations.

Les deux nouveaux entrants : l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive vont bien ensemble

Développer l’intelligence émotionnelle reste un défi pour notre société normative. L’autorisation sociale d’être un humain « simplexe », comme le qualifie le neurophysiologiste Alain BERTHOZ, collaborant harmonieusement avec des humains « simplexes » ne peut s’acquérir que par une évolution de la connaissance de soi. Le cerveau s’est développé de sorte à pouvoir anticiper les conséquences d’une action, projetant sur le monde ses préperceptions, ses hypothèses et ses schémas d’interprétation. Pour ce faire, l’évolution a trouvé des solutions pour simplifier la complexité. Nos processus mentaux en sont le fruit.
Chercher des motivations plus profondes que le pouvoir hiérarchique et la pensée conforme est un art qui exige de savoir interagir dans des modes relationnels interdépendants. Ils impliquent l’acceptation des différences et des perturbations émotionnelles qui vont avec. Pour cela, intelligence émotionnelle et flexibilité cognitive s’accordent bien. La gestion des talents et la coordination avec les autres ne peuvent qu’en être renforcées.

Une nouvelle cohérence pour diriger les organisations

Ce tableau nous propose une nouvelle cohérence managériale. La sortie du TOP 10 du contrôle qualité ne dit pas qu’il n’est plus important. Il fait partie des savoir-faire acquis par l’organisation et doit être délégué à chaque acteur du système. L’écoute active est une qualité de niveau opérationnel, qui ne justifie pas une place dans ce dispositif. Les nouveaux leaders transformateurs ont besoin d’être dans une dynamique adaptée à des environnements mutants. Intégrer de nouvelles solutions, qu’elles soient technologiques, sociologiques ou managériales, demande d’être focalisé sur des objectifs diversifiés, dans une interaction collaborative avec l’environnement humain, social et économique.
 
La capacité à faire des liens entre différents domaines/compétences et à remettre en cause les acquis sont donc les compétences clés pour ces dirigeants curieux et agiles. Louis Pasteur nous avait prévenus : « La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés ». Dédié aux chercheurs, cet adage vaut maintenant pour ceux qui prétendent inventer de nouvelles façons d’orchestrer les mutations en cours dans un co-leadership agile et mobilisateur.
 
 
 

 

Loading...
Loading...