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Avocats

Intelligence artificielle : les cabinets d’avocats s’y mettent aussi

La déferlante numérique de l’IA et de la robotisation touche tous les secteurs économiques, y compris ceux que l’on croyait les plus à l’abri des sirènes de la high-tech. Les avocats font leur mue si ce n’est leur révolution. Le digital, le big data et même la blockchain entrent dans les cabinets et bousculent allègrement toutes les traditions.
 
Le moteur de la révolution des cabinets vient des États-Unis et porte le nom de LegalTech. Cette expression, relativement vague, recouvre plusieurs initiatives et différents modèles d’application en fonction des segments de clientèle ciblés. Toutes les acceptions s’appuient sur la dynamique de l’Intelligence artificielle dont le cabinet Market & Markets prédit une croissance de plus de 62 % par an d’ici 2022.
 
C’est toute la profession qui va être impactée. De la recherche jurisprudentielle à la génération automatique de documents juridiques en passant par les plateformes d’intermédiation et de mise en relation, le domaine suscite une effervescence qui gagne de plus en plus de terrain. En France, les startups du LegalTech ne sont pas en reste par rapport à leurs collègues anglo-saxonnes.

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Les plus nombreuses et précurseurs sont celles qui proposent aux particuliers ou aux entreprises des documents juridiques en ligne. Pour créer sa SARL, inutile désormais de passer par un avocat, il suffit de télécharger les statuts et autres documents de constitution pour que votre société naisse, au moindre coût. Ce type de service n’est pas nouveau et de nombreuses sociétés occupent ce créneau (Captain Contrat ou Rocket Lawyer par exemple), mais il s’améliore et se profile en fonction des cibles visées. C’est ainsi que la société wity vient de lever 4.7 millions d’euros pour un service destiné aux startups. Les jeunes pousses pourront, y trouver toute sorte de documents, mais aussi de conseil juridiques, comptables et financiers, pour les aider dans leur germination.
 
Au début les avocats voyaient d’un mauvais œil ce type de services ; mais aujourd’hui nombreux sont ceux qui y participent. Les plateformes offrant de plus en plus de services, elles deviennent un endroit idéal pour mettre en relation un client avec l’avocat le plus adéquat. Ainsi, plutôt que de se retrouver marginalisés, les avocats sont devenus des partenaires actifs de ces LegalTech. Il est vrai que le marché des créations d’entreprises qui devrait être le cœur de métier des avocats d’affaires est, selon l’Agefi, à plus de 30 % désintermédié. Et 50 % est pris en charge par les experts-comptables. La place est étroite pour les avocats qui voient dans ces nouveaux outils une façon de conquérir un marché prometteur.

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Si le marché à destination des entreprises est vaste, celui à destination des avocats eux-mêmes ne l’est pas moins. Certaines startups se sont ainsi positionnées sur le service aux avocats : analyses de données jurisprudentielles, algorithmes de prédiction des décisions judiciaires et aux litiges commerciaux ou sociaux. C’est le cas de la plateforme Predictice, fondée par des avocats et des data scientists. Elle noue des liens de partenariats avec des cabinets d’avocats d’affaires de plus en plus friands d’Intelligence artificielle. Il est vrai que les algorithmes permettent de gagner beaucoup de temps en définissant, à partir de l’analyse de données complexes, l’angle d’une stratégie d’attaque ou de défense. L’IA a battu le champion du monde de Go, pourquoi ne serait-elle pas aussi sinon plus efficace en matière de stratégie judiciaire ?
Dans cette offre de services destinés aux avocats, la veille juridique est sans doute le domaine le plus prometteur. Dans nos sociétés instables ou le droit et la jurisprudence, où les arrêtés et autres règlementations forment des strates juridiques insurmontables, les techniques de Legal Analytics rendent de vrais services. Quand Donald Trump a signé son executive order à l’encontre de certaines catégories d’immigrés, un vent de panique a soufflé et pas seulement dans les communautés concernées. Les juristes, les avocats, les services juridiques et sociaux, se trouvèrent immédiatement mis sur la brèche. Dans l’urgence, une initiative collective a vu le jour pour construire en hâte une plateforme destinée à s’orienter dans le maquis des législations et aider les avocats à se mettre à jour, quasiment en temps réel. Dans le prolongement de cette initiative est née la plateforme Airport Lawyer destinée à aider les individus concernés par le décret Trump et à les mettre en relation avec les avocats compétents. La plateforme est actuellement disponible dans 17 aéroports internationaux.

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Rechercher un avocat spécialisé dans tel ou tel domaine s’avère parfois difficile. Des plateformes naissent chaque jour avec pour objectif de mettre en relation des avocats sélectionnés sur des critères précis avec leur client potentiel. C’est le cas de lawcracy ou de jurifiable.com qui vous permet de choisir en ligne l’avocat spécialisé pour un divorce, un prud’homme, un litige sur une succession ou un contrat. En quelques clics, la plateforme sélectionne grâce à un algorithme spécifique les professionnels le plus adaptés à votre problématique et vous transmet un comparatif de devis comme certains sites le font déjà pour la recherche d’un plombier ou d’un crédit à la consommation. Jurifiable avance permettre déjà la mise en relation avec une centaine d’avocats sélectionnés dans plus de 1000 villes françaises.
Certaines plateformes font grincer des dents certains avocats sourcilleux sur la déontologie. C’est le cas du site legalup dont le positionnement repose non seulement sur la mise en relation avec un avocat mais aussi dans la recherche de solvabilité du client. 

Espèce en voie de disparition

On le voit, l’avocat à l’ancienne qui attend dans son fauteuil que les clients viennent est une espèce en voie de disparition. Bien qu’étant une des professions les plus réglementées qui soit, le métier d’avocat tend à se transformer radicalement. Des pans entiers de son activité vont disparaître. Les secrétariats juridiques et autres services destinés uniquement à la rédaction d’actes voient leurs jours comptés. Certaines interventions qui ont fait la fortune de certains cabinets tendent à s’automatiser. C’est le cas des actions de contestation des amendes de sécurité routière et même de certaines procédures de divorce. En Suisse, le site divorce.ch permet aux couples d’entamer des procédures de séparation en ligne pour moins de 500 €. Une autre plateforme, DoNotPay, qui se targue d’être le « premier robot avocat au monde », permet de mettre en œuvre, automatiquement, une procédure contre une compagnie de transport qui n’aurait pas respecté ses horaires.
 
Nombre d’avocats font part de leur inquiétude face à l’arrivée de ces technologies et services qui bouleversent leur métier. Ils craignent les entorses au sacro-saintes règles de déontologie qui les gouvernent, ils redoutent la concurrence qu’ils jugent déloyales avec des robots. D’autres sont pressés de prendre le train en marche, de participer à ce maelstrom plutôt que de rester sur la touche. Le Conseil National des Barreaux, l’organisation nationale représentative des quelque 65 000 avocats de France, a ainsi inauguré en grandes pompes, en mai dernier sa propre plateforme d’intermédiation et de services. Son président, Pascal Eydoux explique : « La demande des justiciables – particuliers comme entrepreneurs – évolue et exige que nous soyons présents sur le marché du numérique. Nous avons créé l’annuaire national des avocats, géré par le Conseil national des barreaux, mis à jour sur les informations transmises par les Ordres et qui, par conséquent, nous permet de garantir que sur la plateforme du CNB n’interviendront que des avocats dans le respect de la déontologie de la profession, sous la régulation des Ordres. » Il ajoute, à destination des plateformes concurrentes :« Les plateformes commerciales, quant à elles, ne peuvent garantir que le service qu’elles proposent est un service d’avocat, en termes de compétence et de déontologie ».
 
Face à ce tsunami digital, les avocats arguent de leur expérience et leur expertise. Certes, il sera toujours possible de télécharger des contrats fabriqués par un robot, mais un contrat mûrement pensé et rédigé par un avocat n’aura que plus de valeur. Les anglo-saxons parlent déjà de « smart contracts » : des contrats labellisés par un grand nom du barreau, voire protégés par une séquence blockchain et qui garantirait à son destinataire une exécution sans faille.
Pour Sonia Cissé, collaboratrice senior en charge des activités TT chez Linklaters, cabinet qui a reçu à deux reprises le prix « Innovative Lawyers » du Financial Times, interrogée par l’Agefi : «  Je ne pense pas que les avocats pourront un jour être remplacés par des robots, d’autant plus que pour qu’une machine effectue une recherche correctement, il faut qu’elle soit orientée par l’humain. Ces technologies permettront avant tout de libérer du temps pour les juristes qui pourront s’atteler à des tâches plus stratégiques. »
 
Audrey Ariola-Lehenaff, Avocate au Barreau de Nice insiste elle aussi sur la relation entre l’avocat et son client : « La profession d'avocat est avant tout un métier de relations humaines, si le digital peut permettre une mise en relation, il ne devrait en aucun cas remplacer ce que nous appelons l'intuitu personae, c'est à dire la relation de confiance qui se crée d'homme à homme »
Les avocats voient leur métier en train de changer radicalement mais il leur reste un atout que les machines, robots et autres IA ne pourront jamais leur ôter : la dimension humaine. L’IA, sur ce point, a encore des progrès à faire. 
 
 

 

 

phygital

Dans les boutiques, c'est la mutation du phygital

Le 16 janvier dernier on trouvait dans les Echos un article titré : « La vente à l’ère du phygital ». Le « phygital » est un mot valise qui décrit le rapprochement entre les univers physiques et espaces digitaux dans le domaine de la distribution. Les « pure players » (vendeurs du web) et les magasins classiques sont entrés dans un processus de convergence. Jocelyn Jarnie, président de So Bang écrit le 9 janvier dans Stratégie.fr : « Le savant dosage de ces deux univers, finalement pas contradictoires, serait peut-être la clé du succès ». C’est le cas d’Amazon qui implante des boutiques physiques, et des piliers de la distribution ou des magasins de marque qui s’inscrivent dans une démarche de digitalisation du point de vente.

Une grande mutation

L’entreprise va devoir faire face à de grands changements, le digital dessine de nouveaux challenges : être connecté tout le temps, fait naître en tout point de nouvelles pratiques de consommation, de nouveaux métiers dans le retail.

Cette grande mutation est lancée, la distribution a commencé par un seul canal de vente physique : le magasin. Ensuite elle a ajouté le e-commerce (des sites de vente en ligne). On parle alors de « multicanal » de vente. Mais notre consommateur ne se contente pas de suivre un seul chemin. Nous voyons apparaître le « cross canal » : le client commence une démarche en ligne et la termine en magasin ou l’inverse. Ce comportement demande à l’entreprise une certaine adaptation. Mais ce n’est là que le début, les Smartphones arrivent et donnent la possibilité à l’acheteur potentiel de se connecter partout, tout le temps.

 

Les différents modes de distribution. Adeline 

Les « moments » dans l’expérience client

Désormais l’information est disponible partout et tout le temps, le consommateur consulte son Smartphone dans le magasin. Il obtient des explications sur le produit qui étaient données auparavant par le vendeur qui lui même les détenait du fabricant ou de son laboratoire interne. Il consulte les avis des internautes en simultané. C’est ce que l’on appelle « l’omnicanal ».

Google, sur « think with google », explore les micro-moments de l’individu mobile : « I want to know, I want to go, I want to do, I want to buy » (je veux : savoir, aller, faire, acheter). Cette nouvelle donne est intéressante, car elle apporte un pouvoir supplémentaire au consommateur : on parle alors de « l’empowerment ». Nous pouvons également ajouter le fait que le consommateur s’exprime, le smartphone étendant de manière considérable son agora. En laissant des avis il va influencer les autres consommateurs.

Procter & Gamble avait formalisé deux moments le FMOT (First Moment 0f Truth) et le SMOT (Second Moment Of Truth), le « First » étant la prise de contact avec le produit (magasin, vendeur…) et le Second étant l’utilisation du produit par le client. Google reprend ces moments et en identifie un troisième : le ZMOT (Zero Moment Of Truth) qui est en amont des deux autres pour un autre consommateur.

 

Le Zero Moment Of Truth. Dictanova.com

Dans le « Moment » 2, les consommateurs vont rédiger des avis, attribuer des étoiles, produire des vidéos de témoignage qui vont être injectées dans la sphère digitale. Cette quantité de matière va être à la disposition du futur consommateur lors du temps Google « I want to know ».

Aujourd’hui nous ne pouvons plus nous retrouver devant un comptoir avec un vendeur qui nous dit « que voulez vous ? », et va vous chercher le produit. Le comptoir, barrière physique interdisant l’accès aux produits, apparaît désormais comme une forme de contrôle du vendeur sur le consommateur client. Cette évolution est en marche depuis longtemps : il y a quelques années on ne pouvait entrer dans un magasin sans rien y acheter, par la suite le magasin pour nous inciter à découvrir les produits, l’ambiance… a inscrit sur sa porte « entrée libre ».

Expériences autour de la relation-client

Dans le film Minority Report, Tom Cruise franchit le seuil du magasin, il est reconnu par identification oculaire, les écrans lui proposent alors des produits et des promotions adaptés, cette fiction est désormais réalité.

Nous y sommes. Dans notre laboratoire à Grenoble Ecole de Management, nous travaillons sur l’identification faciale face à une vitrine connectée. Les critères d’âge, de genre…sont reconnus permettent de déduire et rapprocher le client de population/comportement de consommation similaire.

Il s’agit de mettre l’expérience client au centre de l’espace de vente, plus largement au centre de l’entreprise et de faire évoluer le métier du vendeur. Ce point est le cœur de notre questionnement.

Tous ces travaux ouvrent des possibilités infinies, mais surtout, elles rapprochent les départements de l’entreprise : pour le juridique : quels sont les droits d’exploiter ce type de données ? pour les SI : quel système d’information pour gérer tout cela ? pour la finance : quel investissement technologique et avec quel ROI (retour sur investissement) ? etc.

Pour l’illustrer, nous avons organisé un espace de vente avec Picture Organic Clothing fabricant de vêtements de ski. Dans ce shop nous avons installé des cabines d’essayage. Chaque vêtements est équipé de tag RFID et lorsque l’on entre dans la cabine toutes les caractéristiques du vêtement (matières, tailles, couleurs.) sont affichées sur un écran, la lumière et la musique s’adaptent également en fonction du produit. En V2 nous introduirons un « chatbot » contraction du « chat » (conversation) et du « bot » de (robot). Il se déplacera dans le shop et pourra répondre aux questions des clients. En V3 nous utiliserons les réseaux sociaux dans l’espace de vente, mais aussi les émotions avec des analyses de visage et de morphologie lors de l’essayage d’un vêtement.

Pour GEM il est important de comprendre quelle va être la relation client/vendeur/robot. Au delà de ce point sur la relation, il faut également que l’ensemble des départements de l’entreprise s’interrogent sur les impacts de la digitalisation pour acheter, fabriquer, financer, recruter etc. Ces situations préfigurent le monde professionnel dans lequel nos étudiants évolueront. Le plus important pour nous est d’associer l’étudiant dans toutes les phases de transformation et de travailler avec lui sur l’évolution du « phygital ».

Christian Rivet, Professeur associé en marketing, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

The Conversation

 

Unibail-Rodamco

Unibail-Rodamco lance la deuxième saison du programme d'open innovation UR Link

Après une première saison réussie, Unibail-Rodamco, leader européen de l’immobilier commercial, sélectionne six nouvelles startups pour son programme d’accompagnement UR Link, en partenariat avec NUMA. Elles pourront ainsi développer et tester leurs solutions dans des centres de shopping du Groupe. Une stratégie d’open innovation que le Groupe accélère en investissant 15 millions d’euros dans deux fonds gérés par Partech Ventures dont l'objectif est toujours de transformer le retail.
 
Convaincu de la nécessité de travailler en open innovation, Unibail-Rodamco a lancé en 2016 le programme UR Link. Il offre aux jeunes pousses un accès aux centres de shopping du Groupe et à leurs près de 800 millions de visiteurs annuels, ainsi qu’à un coaching personnalisé des experts d’Unibail-Rodamco, des entrepreneurs et des mentors issus de l’écosystème de l’innovation du réseau NUMA.
Pour cette deuxième saison, UR Link veut se concentrer sur les solutions permettant de rendre les centres de shopping plus vivants, plus durables et mieux intégrés dans leur environnement. Ce projet est en ligne avec la nouvelle stratégie RSE du Groupe, « Better Places 2030 », dont l’objectif est de réduire de -50% son empreinte carbone d’ici 2030.
 
Opérant dans des secteurs d’avenir très variés - eRH, commerce, robotique, covoiturage,… - les six startups sélectionnées travaillent sur des thématiques aussi diverses que l’agriculture urbaine, la mobilité urbaine, les réseaux sociaux ou le « vivre ensemble » :
 
•             Merito permet aux magasins de recruter instantanément du personnel qualifié en ligne ;
•             Transaction Connect transforme les cartes de crédit des acheteurs en une carte de fidélité ;
•             Spoon conçoit des robots autonomes et intuitifs façonnés pour répondre aux besoins et habitudes de chaque client ;
•             Karos, pionnier du « court-voiturage », met les technologies mobiles, de big data et de machine learning au service de la mobilité quotidienne en transformant les voitures individuelles en réseaux de transports en commun ;
•             Sous les Fraises conçoit, met en œuvre et gère des dispositifs de production biologique de végétaux comestibles en milieu urbain ;
•             Kairos Fire permet de construire des profils de consommateurs en fonction des lieux visités.
 
Les équipes de ces six startups seront hébergées pour cette nouvelle saison au sein du Mixer, le centre d’innovation collaboratif d’Unibail-Rodamco, inauguré en septembre dernier au siège du Groupe.
“Avec cet accélérateur, Unibail-Rodamco poursuit sa stratégie d’innovation en intensifiant sa collaboration avec les startups à fort potentiel. C’est aussi une association gagnante entre les collaborateurs d’Unibail-Rodamco et ces jeunes entrepreneurs. Le Groupe accélère la transformation de ses actifs et invente le commerce de demain grâce à cette démarche de co-innovation” explique Matthieu Nicoletti, Directeur UR Link.
 

Une première saison réussie pour UR Link : 5 pilotes lancés dans plusieurs centres du Groupe et des propositions de déploiement à grande échelle

Au cours de la saison 1, qui s’est déroulée entre mars et juillet 2016, les équipes d’UR Link ont accompagné 5 startups sélectionnées parmi plus de 150 candidatures reçues : Amano, deliver.ee, Dress in the City, My Pop Corner et Visibilishop.
Chacune de ces startups a bénéficié d’un accompagnement sur-mesure et a été associée pendant quatre mois à un binôme composé d’un collaborateur et d’un membre des équipes de direction d’Unibail-Rodamco.
Dès mai 2016, cinq pilotes opérationnels ont ainsi été lancés sur les sites du Forum des Halles, des 4 Temps et de Parly 2, générant un chiffre d’affaire significatif pour les startups et leur permettant de tester leur service auprès de dizaines de milliers de clients des centres.
 
Espace Click & Services aux 4 Temps - La Défense
 
A l’issue de ces quatre mois d’accélération, des partenariats sont en cours d’élaboration pour des déploiements à grande échelle au sein des actifs du Groupe, en France et en Europe. Dress in the City sera ainsi déployé dans une dizaine de centres en Europe d’ici fin 2017.

Une accélération de la stratégie d’open innovation du Groupe

En créant UR Lab dès 2013, puis UR Link en 2015, Christophe Cuvillier, Président du Directoire d’Unibail-Rodamco, a souhaité accélérer la stratégie d’innovation du Groupe pour inventer les centres de shopping de demain et renforcer son leadership.
 
La vocation d’UR Lab est double : anticiper les innovations du commerce de demain, et infuser en continu une culture d’innovation au sein du Groupe. Unibail-Rodamco veut ainsi développer les meilleurs produits et services pour ses clients, partenaires et équipes en collaboration avec des designers, startups, concepteurs et chercheurs. De nombreuses innovations sont en cours de déploiement au sein du Groupe dans la restauration (The Dining ExperienceTM), la mode (The Designer GalleryTM), les services (label 4 Etoiles, Click & Services, le confort client (sanitaires, zones de repos).
 
Pour accélérer cette transformation, il s'agit de développer une stratégie d'open innovation via des partenariats stratégiques. Le Groupe vient ainsi d’investir 15 M€ dans deux fonds gérés par Partech Ventures, l’un des tout premiers acteurs du capital-risque Européen, implanté à Paris, dans la Sillicon Valley ainsi qu’à Berlin. Partech Ventures est  notamment connu pour avoir investi dans LaFourchette ou Sigfox. Grâce à cet investissement et à l’expertise des équipes de Partech, le Groupe veut accélérer sa stratégie d’innovation avec les startups et bâtir avec celles-ci des collaborations gagnantes.
 

 

Amazon Go

Amazon Go : coup de bluff ou vraie révolution du commerce ?

La vidéo promotionnelle laisse rêveur. Le décor : un petit supermarché comme il y en a à tous les coins de rues de nos cités. Le client entre, badge son smartphone, choisit dans les rayons les produits qu’il souhaite, les met dans son sac de courses et ressort du magasin. Pas de caisse, pas de queue, pas de vendeurs. Simple comme bonjour. Son panier de courses est automatiquement analysé par une myriade d’yeux électroniques, des algorithmes de deep learning moulinent et le tour est joué. Son compte est automatiquement débité. Une révolution. Une révolution, vraiment ? Après avoir révolutionné le commerce électronique, Amazon voudrait-il révolutionner le commerce physique ? Décryptage et perspectives.
 
La première boutique Amazon Go a ouvert à Seattle ; elle serait, selon Business Insider,  la première d’un réseau de 2000 points de vente installés progressivement. Amazon n’est pas le premier venu. C’est un des pères fondateurs du commerce électronique, d’abord focalisé sur les biens culturels, puis sur un catalogue de plus de 500 000 produits de toutes sortes. On peut tout acheter sur Amazon, ou presque. Des années durant, la marque emblématique a amélioré à l’extrême sa connaissance des arcanes du commerce en ligne ; elle a misé plus que de raison sur la logistique, clé du succès et de la confiance en la matière. Elle a inventé le marketing en ligne, les modalités de connaissance du consommateur et le meilleur moyen de lui vendre le produit recherché ou simplement convoité. Amazon agrège une marketplace considérable. Bref, un géant du web que des centaines de millions de clients pratiquent régulièrement sur tous les continents.

A tout problème, il existe une solution

Alors, fort de sa position sur le web, que vient faire Amazon dans le commerce de détail physique, la boutique de quartier, en « brick et mortar » comme on le disait aux débuts du web ? Est-ce un retour en arrière, un rétropédalage ? Un retour aux sources teinté de nostalgie ? Pas tout à fait. Amazon sait que les consommateurs, s’ils utilisent toujours plus le web pour faire leurs courses, sont encore en nombre, attachés, au moins pour ce qui est de l’alimentaire, au commerce physique, et vont volontiers faire leurs courses dans les magasins près de chez eux ou dans les périphéries des villes. Les hypermarchés ont certes réinventé leur métier mais ils sont toujours une machine à fabriquer un chiffre d’affaire qui peut se compter en milliards d’euros pour un seul magasin. Amazon le sait parfaitement et observe attentivement que l’alimentaire ne représente que 5 % de son CA. En revanche, ce qu’il a aussi détecté c’est un des inconvénients majeurs de ce commerce traditionnel : il faut faire la queue aux caisses et attendre, parfois de longues minutes, pour payer. Comme pour Amazon, à tout problème il existe une solution, pourquoi ne pas s’affranchir de cette contrainte ? Les progrès en reconnaissance visuelle, en analyse des flux d’images, en capteurs sensoriels, en algorithmie… permettent aujourd’hui tous les rêves.  Alors de là à imaginer un supermarché sans caisses, où le client pourrait se servir et repartir en toute liberté, il n’y a qu’un pas.
 
La boutique Amazon Go de Seattle est un prototype destiné d’abord à tester le concept auprès des employés d’Amazon. Une petite surface de 170 m2 installée au rez-de-chaussée du siège de l’enseigne. Si tout marche bien, Amazon promet qu’un réseau de points de vente sera établi, partout. Mais nous n’en sommes pas encore là. De nombreuses difficultés doivent être auparavant résolues, et non des moindres.
 
 

Flou artistique sur les questions techniques

Se posent d’abord des questions techniques. Amazon est très avare d’explications sur la technologie employée. L’enseigne parle de reconnaissance visuelle, d’algorithmes, de deep learning, de capteurs sensoriels, autant de gros mots qui ne veulent pas dire grand-chose tant ils embrassent un champ hétéroclite de réalités. Nous en somme réduits aux conjectures. Pour identifier le produit que la ménagère va mettre dans son panier, on peut certes recourir aux techniques de reconnaissance visuelle. Ces dernières ont fait d’énormes progrès dans l’identification de formes complexes. Mais de là à fonctionner en situation réelle, avec une foule de consommateurs qui se servent dans les rayons, sur une surface de vente de parfois plus de 10 000 m2, il y a une marge de difficultés techniques que les ingénieurs ne savent pas encore franchir avec une efficacité sans faille. Pourtant, la grande distribution n’est pas avare d’innovations. La plupart des grandes enseignes pratiquent déjà le « self scanning », adoptent les caisses mobiles comme c’est le cas chez Sephora ou dans les Apple Stores.  Mais envisager un système de « just walk out technology » comme le prétend Amazon est une gageure quand il s’agit de points de vente proposant des articles aussi nombreux et diversifiés que ceux que l’on trouve dans un grand magasin d’alimentation. Toutefois, admettons qu’Amazon soit capable dans un proche futur de relever ce challenge. Quel est alors l’intérêt de cette annonce aux effets « wow » techniquement prématurés, et surtout, quel est l’enjeu stratégique d’une telle innovation ?

A rebrousse poil

En annonçant son concept, Amazon prend à rebrousse-poil tous les acteurs de la grande distribution. Ceux-ci ont abondamment investi ces dernières années dans le commerce en ligne, ils ont inventé le drive mais ne sont pas parvenus à modifier profondément le concept de grande surface. Amazon leur dit que c’est possible est annonce en fanfare l’émergence d’un modèle disruptif : un modèle qui n’est ni totalement physique ni totalement dématérialisé. Un modèle physique dans lequel la technologie est prépondérante. Un modèle où le client n’attend plus, ne se rends même plus compte qu’il est en train d’acheter. Un modèle où l’achat est instantané, irréversible et totalement indolore. Un modèle où le moindre comportement d’achat, la moindre hésitation est analysée, scrutée et décortiquée par le marchand devenu panoptique. Un modèle où les humains, ces sacrés humains qui coûtent cher, qui râlent et parfois font grève pourront être éliminés ; nul besoin de caissières dans les supermarchés d’Amazon.
 

Coup de pied dans la fourmilière

En lançant Amazon Go, la firme de Seattle met un coup de pied dans la fourmilière et rebat les cartes en autorisant tous les possibles. Elle s’appuie pour cela sur son expérience en matière d’automatisation et sur la lame de fond de la robotisation et de l’intelligence artificielle. Amazon s’en est fait une spécialité avec ses centres logistiques. Le magazine économique Quartz note à ce propos : « Amazon utilise déjà des robots dans ses entrepôts pour transporter des produits et les faire parvenir à des humains, qui les expédient ensuite. Ils travaillent sur des robots qui pourront bientôt retrouver les produits et les expédier eux-mêmes. Inversez ce processus, et ces mêmes robots pourront théoriquement restocker les rayons d’un Amazon Go. Dans un futur proche, un tel magasin pourrait potentiellement fonctionner presque sans être humain. »
Les économistes d’Oxford avaient déjà prédit que 47 % des emplois pourraient être remplacés par des robots dans les prochaines années. Le président Obama, dans un long entretien à Wired que nous avions relaté en octobre dernier s’inquiétait que « les personnes dans des emplois peu qualifiés et à faible revenu deviennent de plus en plus superflues ». Dans cette perspective, il avait appelé à la mise en œuvre du chantier du revenu de base universel.
 
Amazon Go, on le voit, n’est pas qu’une annonce de type publicitaire. C’est le coup de semonce préfigurant des bouleversements majeurs. Il faut le prendre avec sérieux.
 

 

 

mutation de services

Banques et satisfaction client, quel est le problème ?

Les enquêtes sur la satisfaction client dans les banques se suivent et, malheureusement, leurs résultats se ressemblent : les Français ne sont pas contents de leur banque. Selon une des dernières études en date réalisée par Ipsos Game Changers et Trusteam Finance en juin 2016 (1), seul 1 Français sur 4 se dit très satisfait de sa banque et serait prêt à la recommander. Ce chiffre est peu élevé, surtout au regard des investissements que toutes les banques de détail font depuis des années pour inverser la tendance. Les banques en ligne s’en sortent mieux avec 37 % de clients très satisfaits, ce qui reste très insuffisant.
 
Ce constat est inquiétant, surtout pour les banques. Les clients ont le choix et peuvent changer de banque : chaque année, 12,5 % des Français changent de banque principale (tout en y conservant un compte, dans près de 40 % des cas, ce qui brouille un peu les pistes). La nouveauté, qui devrait inquiéter davantage les acteurs traditionnels, c’est que tous ces clients peu ou pas satisfaits sont de plus en plus nombreux à se tourner vers les services bancaires proposés par les fintech.
 

Les fintech font-elles mieux ?

Apparemment, oui ! Selon l’édition 2016 du World Retail Banking Report Capgemini-Efma, 63 % des clients interrogés dans le monde (61 % en Europe de l’Ouest, mais 77 % en Amérique Latine) ont déjà recours aux produits et services de ces nouveaux acteurs qui concurrencent les banques sur leurs anciennes chasses gardées : les moyens de paiement, la gestion de portefeuille ou encore le crédit. Les clients des fintech se montrent significativement plus enclins à en recommander les services à leurs proches (55 %) qu’à recommander ceux de leur banque (38 %). A quoi tiennent ces 17 points de différence en faveur des fintech ? A trois caractéristiques plébiscitées par leurs clients : la simplicité d’utilisation (citée par 82 % des personnes interrogées), la rapidité des services (81 %) et la qualité de l’expérience client (80 %).

Un sérieux décalage de perception…

La révélation étonnante – et peut-être la plus éclairante – de cette étude est que les banques interrogées ont tendance à fortement sous-estimer l’importance que les clients accordent à ces aspects, comme le montre cette infographie : 
 
 
Ce décalage de perception explique en partie le problème de la satisfaction client dans la banque de détail : les banques traditionnelles n’arrivent pas à donner la priorité à ce qui compte de plus en plus pour leurs clients, notamment les plus jeunes.

L’engouement pour les fintech, menace ou illusion d’optique ?

Tout en reconnaissant aux fintech un avantage concurrentiel en termes d’agilité et de capacité d’innovation, les banques traditionnelles n’arrivent pas non plus à considérer les fintech comme des concurrents sérieux. A court terme, elles n’ont pas vraiment tort dans la mesure où, aujourd’hui, aucune fintech ne couvre la totalité des services bancaires que toute banque classique est en mesure d’offrir. Dans les pays ultrabancarisés comme le nôtre, les clients qui utilisent les services des fintech le font ponctuellement et n’abandonnent pas leur banque pour autant. L’engouement est donc à relativiser, notamment en Europe de l’Ouest où la structure vieillissante de la population est un frein à l’abandon pur et simple des services des banques traditionnelles.
 
Les grandes banques auraient cependant tort de miser sur le conservatisme de leurs clients ou le fait que seulement 10 % des Français souhaitent avoir une banque accessible uniquement sur Internet, selon l’observatoire 2016 de l’image des banques (BVA- Fédération Bancaire Française). L’adoption, même ponctuelle, des ces nouveaux services – simples, pratiques et, qui plus est, peu onéreux voire gratuits – ne peut se faire qu’au détriment de ceux qui en avaient jusqu’ici le monopole, c’est-à-dire les banques. C’est une nouvelle atteinte aux marges de ces dernières, déjà réduites à peau de chagrin. Dans ces conditions, on voit mal comment les banques pourraient préserver ce à quoi les clients sont malgré tout encore très attachés : avoir un conseiller attitré qui les suit personnellement (souhaité par 56 % des clients), et pouvoir se rendre dans une agence, même s’ils le font de moins en moins, sachant qu’ils ne sont que 29% à être tout à fait prêts à s’en passer.
 
C’est tout le paradoxe : les clients adorent détester leur banque telle qu’elle est, mais n’ont pas envie qu’elle change, même s’ils n’en sont pas pleinement satisfaits. Et en se tournant vers des acteurs non bancaires, ils obligent les banques à accélérer leur transformation digitale, ce qui ne saurait se faire sans remise en question radicale des réseaux d’agences et du rôle des conseillers bancaires. Un vrai problème dans un pays comme la France où on compte plus de 37 000 agences bancaires où travaillent quelque 300 000 personnes…
 
Frédéric Durand, fondateur et CEO de Diabolocom
 
(1) L’enquête réalisée par Ipsos porte sur la satisfaction client autour de 12 secteurs d’activité (automobile, énergie, grande distribution, distribution spécialisée (sport, bricolage / ameublement, habillement / cosmétique, loisir), e-commerce, luxe, tourisme, opérateur de téléphonie, banque, assurance, high tech – petit électroménager, secteur public), dans 5 pays (France, UK, Allemagne, Espagne et Italie). 1 000 personnes par secteur et par pays ont été interrogées en ligne.
 

 

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