UP' Magazine L'innovation pour défi

mode enfants

Tale Me, la circular fashion belge, installe son premier pop-up store européen à Paris !

Le premier dressing partagé de pièces de créateurs responsables à louer pour femmes enceintes et enfants de 0 à 6 ans choisit Paris, capitale de la mode et lieu emblématique de la COP21, pour ouvrir son premier store : social et responsable, Tale Me habille les familles de demain. A essayer d'urgence jusqu’au 30 avril 2017.
 
C’est au 14 rue du Château d’eau dans le Xème arrondissement de Paris que la startup de circular fashion dévoile un nouvel univers qui associe la mode à l’écologie, pour satisfaire les femmes enceintes et les jeunes mamans en quête de qualité et de mode plus juste.
A cette occasion, la startup belge a fait appel à plusieurs créateurs indépendants et avant-gardistes pour réaliser une collection capsule dédiée aux futures mamans parisiennes.
 
Selon le Danish Fashion Institute, en 2015 l'industrie textile mondiale aura été la seconde industrie la plus polluante de la planète.
Aujourd'hui, une multiplicité d'initiatives mondiales prouve qu'éthique et mode ne sont pas antagoniques. La Circular Fashion, concept même d'une mode plus durable, prône une consommation alternative, respectueuse des producteurs et de la planète.
- 78% des acheteurs considèrent que les acteurs de l’industrie du textile ne sont pas assez transparents sur leurs chaines d’approvisionnement : conditions de travail appliquées dans les filières, salaires des personnes employées…
- 76% des personnes interrogées attendent justement plus de transparence et d’honnêteté de la part des entreprises de mode
- 74% déclarent qu’ils seraient prêts à payer un supplément de 5% sur l’achat de leurs vêtements s’ils étaient assurés que la rémunération et les conditions de sécurité des travailleurs sont équitables.

Tale Me pour une mode plus juste

Né il y a un peu plus de deux ans à Bruxelles, Tale Me est un dressing partagé de vêtements de créateurs responsables à louer pour les femmes enceintes et les enfants de 0 à 6 ans. En ligne et en boutique, ce sont plus de 8000 pièces, fabriquées en Europe dans des conditions humaines et environnementales justes qui composent le dressing de la startup belge. Tale me compte aujourd’hui plus de 2000 abonnées à travers la France et l’Europe.
« J’ai choisi de faire fabriquer et louer des vêtements de tous les jours. Des vêtements beaux, stylés, qui respectent les gens qui les fabriquent. On partage la valeur élevée des vêtements entre plusieurs personnes qui privilégient l’usage, plutôt que la possession. C’est un mix entre l’économie circulaire et le monde du fashion. On fabrique mieux, on partage, on répare ou on recycle, c’est le « Circular Fashion » déclare Anna Balez, fondatrice de Tale Me.
 
En effet, nous consommons et jetons les vêtements plus vite que la planète ne peut le supporter : la production vestimentaire mondiale a doublé ces 15 dernières années, une personne achète 60% de vêtements de plus qu’il y a 15 ans, et garde chaque pièce deux fois moins longtemps. Une consommation qui a des impacts écologiques et humains considérables …
 
Au rendez-vous parisien : Wear a Story avec de l’upcycling de pièces vintages uniques fabriquées en Belgique et en coton bio allemand ; Emilie Beaumont diplômée de la prestigieuse école de mode La Cambre, a imaginé exclusivement pour la boutique parisienne un univers doux et tendance aux matières durables dont le lin bio ou enduit.
 
Si Tale Me souhaite séduire le marché français, la startup bruxelloise a de grands projets Européens. Après la conquête de Paris, ouverture à Berlin à partir de la saison prochaine, puis Amsterdam !
 
Au-delà du concept de la location de vêtements, Tale Me propose un tout nouveau système basé sur l’économie circulaire, créé main dans la main avec ses abonnées. La volonté de Tale me : répondre positivement à des questions telles que : « Comment mieux fabriquer ? Comment mieux consommer le textile ? Comment tendre vers le zéro déchet ? »
Pour Anna Balez , l’objectif  est de « réunir au sein d’une même boutique en ligne de prêt-à-porter des conditions de fabrication irréprochables, des tissus hyper-qualitatifs issus d’une agriculture biologique ou d’innovations révolutionnaires (vous connaissez le textile à partir de zestes de citron ou à partir d’ananas ?), des stylistes européens et les mêmes prix que chez Zara. »
 
Sensibles à la mode et aux tendances, mais aussi à la nature et l'écologie, les abonnées ont choisi de ne pas faire de compromis entre l'un ou l'autre. Elles louent leurs vêtements de grossesse, d'allaitement, et ceux de leurs enfants de 0 à 6 ans. Chaque mois, elles renouvellent leur garde-robe en sélectionnant les pièces de leur choix dans la bibliothèque de vêtements Tale Me.
« Une fois qu’elles ont gouté à cette nouvelle façon de consommer des vêtements, elles deviennent accros ! » prévient Anna Balez.

Comment ça marche ?

Tale Me fonctionne comme une bibliothèque : on s'abonne, on loue et on échange ses vêtements en boutique ou via le site internet. Les trous et les tâches, ça fait partie de la vie et chez Tale Me, c'est compris dans l'abonnement (à partir de 19 € par mois). Les vêtements sont toujours remis dans un état irréprochable avant toute nouvelle location. La livraison se fait dans toute l’Europe et est gratuite en point relais.
Pour accéder à cette bibliothèque, il suffit de choisir l'abonnement qui nous correspond : voir les offres.

Anna Balez, portrait d'une entrepreneure imaginative et engagée

Du caractère et de la persévérance, voilà deux ingrédients qu’Anna mélange avec bonheur pour contribuer à la construction de modèles socio-économiques plus durables. D'abord ingénieur chimiste de formation, puis spécialisée dans le management environnemental en entreprise, Anna connaît sur le bout des doigts les processus de fabrication des objets qui nous entourent.
Connaître l'histoire des objets lors de leur fabrication c'est bien, mais Anna souhaite aller plus loin. Elle choisit d’approfondir le sujet en travaillant successivement pour Véolia France, afin de donner une valeur monétaire aux impacts environnementaux, puis dans une PME belge, Factor-X, en tant que consultante en stratégie environnementale. De par ces expériences, elle se forme au travail minutieux qui consiste à remonter les chaînes logistiques, pour comprendre et analyser la provenance des matières premières et des moyens de production.
 
Tout au long de son parcours, elle rencontre de nombreuses personnes inspirantes, précurseurs de nouveaux modèles économiques, notamment dans l'économie circulaire et l'économie de fonctionnalité. Ces rencontres ont largement contribué à imaginer Tale Me.
 
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En Janvier 2013, Anna intègre l'incubateur bruxellois pour le développement des startups innovantes : la BSE Academy. Six mois de travail acharné (cours du soir et le week-end) sont récompensés par le prix Triodos, banque qui partage les valeurs de Tale Me, accompagné d’un co-financement de fonds européens pour une durée de trois ans.
C’est en avril 2014 qu’Anna créé Tale Me SPRL. Le premier service de location de beaux et bons vêtements de tous les jours pour enfants est né !
 
Le chemin de l'entreprenariat est long et fastidieux, mais heureusement jonché de nombreuses victoires. Anna le suit maintenant depuis plus de deux ans, avec toujours plus de conviction et de succès : « J’ai décidé de m’investir pour cette nouvelle façon de penser la mode, plus connectée à la réalité, plus engagée et surtout, qui nous fait nous sentir bien. Nous sommes le futur et il commence maintenant. »
 
Conviction que le monde de demain se construira à travers de nouveaux modèles qui bousculeront les codes d’aujourd’hui et qui inventeront de nouvelles façons de mieux travailler ensemble, de mieux vivre ensemble.
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banque et fintech

Fintech & banque : lequel sauvera l’autre ?

En s’invitant dans l’ensemble des métiers de la banque, la révolution digitale a redéfini les business modèles. Le web ne distribue plus uniquement les produits bancaires classiques : il permet à de nombreux acteurs de créer leur propre offre bancaire qui bouleverse les codes du secteur. En pleine conquête du grand public, la Fintech a d’ores et déjà court-circuité les grandes institutions bancaires. Et après ?
 
Un rapport du cabinet de conseil Accenture indique qu’au niveau international, les investissements dans la Fintech ont progressé de 75 % entre 2014 et 2015. Sur les 22,3 milliards d’euros enregistrés, 5 milliards provenaient des banques. Ce partenariat gagnant-gagnant pourrait se résumer ainsi : les banques apportent leurs infrastructures, leur base clients et leurs relations institutionnelles, alors que les Fintech offrent leur compétence digitale pour construire le futur modèle de distribution. La transformation digitale profite ainsi des avancées opérées en matière d’intelligence artificielle. L’objectif est d’optimiser les données collectées pour proposer des services bancaires plus performants. (Source : banques-en-ligne.fr – 28 Février 2017)

Les bruissements de la Fintech

17,8 milliards de dollars ont été investis dans la Fintech au 3ème trimestre 2016 [1]. Alliant info-com et secteur bancaire, c’est un raz-de-marée novateur que de nombreuses start-ups se targuent d’avoir initié, à tort ou à raison. Difficile d’en définir les limites : si le terme « fintech » est récent, le concept ne l’est pas. Paypal l’a initié à la fin des années 1990. Du neuf avec du vieux ? La Fintech ne se contente pourtant pas de recycler une recette qui marche.
 
En bouleversant le rapport à autrui, et donc aux clients, les médias sociaux et les nouvelles technologies ont transformé les modes de consommation ; la dérégulation s’est chargée du reste. La régulation drastique imposée par la crise financière a libéralisé l’accès au secteur financier pour de nouveaux acteurs. Ce sont des start-ups de toutes tailles qui portent des projets très variés et qui se rejoignent toutes sur un point : la Fintech associe les technologies du digital aux services bancaires, et disrupte la finance.

Repenser la banque, et après ?

Les Fintech repensent toute la logique verticale du secteur bancaire héritée de la révolution industrielle : avec ces nouveaux acteurs, la banque se met à l’horizontal et ne vend plus un produit, mais répond à un besoin. En proposant un mode de consommation plus personnalisé et plus accessible, la Fintech replace la relation client au cœur de ses enjeux. Une première vague de start-ups émerge ainsi, et prépare les remous d’une seconde salve encore plus en rupture avec le système historique.
 
La grande diversité de la Fintech, qui couvre désormais un ensemble complet de services bancaires (compte, affacturage, crowdfunding, crowdlending, terminaux de paiement et de prêts via peer to peer), en fait un atout majeur pour de grands groupes internationaux ou des mastodontes du web qui voudraient capter les flux de paiement de leurs clients et proposer des services bancaires. Demain, Google pourrait ainsi recréer une banque 2.0 à partir de bribes de Fintech. Il lui suffirait d’une API pour se connecter à des tiers, d’un processus d’identification de la clientèle et d’une licence bancaire de base pour se constituer sa propre clientèle et mettre un pied dans le monde de l’offre bancaire, indépendamment des banques traditionnelles.

Banques : La sidérurgie de demain ?

11 milliards – c’est le montant des revenus des banques traditionnelles que la Fintech impacte et ce, uniquement sur le marché américain [2]. En leur offrant un avenir, les banques comptent bien profiter de la créativité et de l'innovation de ces start-ups. Les FinTech ont vocation à être rachetées par des empires du web ou par des entités internationales comme BNP Paribas, qui a accueilli huit d’entre elles au sein de son accélérateur parisien cet été. Leur capacité à adopter une vision globale sur un marché très ciblé pour répondre à un problème précis est primordiale.
 
L’avenir de la Fintech se place donc sous le signe de la collaboration à l’international. Pour cela, ouvrir ses systèmes d’information est une nécessité. Les API portent la vague d’innovation qui déferle sur le secteur et pousse les banques à intégrer le mouvement. Mais la vraie course n’est pas technologique, elle se joue sur l’expérience utilisateur. Les API sont un moyen de distancer rapidement ses concurrents en exposant des services à des programmeurs externes. Une évolution (re)structurante pour le monde numérique, qui pourrait alors aboutir à l’ « openbanking », modèle ultime de la néobanque. L’avenir de ces start-ups, autant que celui des banques, repose sur leur capacité à développer des services basés sur l’API et à se mutualiser.
 
La Fintech s’est longtemps positionnée en tant que concurrent des établissements bancaires traditionnels. Aujourd’hui, après avoir conquis et digitalisé les offres bancaires, c’est vers ces acteurs historiques qu’elles se tournent, en quête de crédibilité, de visibilité et d’un accès-clé au marché. Et ceux-ci le lui rendent bien : pour les banques, les start-ups incarnent l’opportunité de répondre aux attentes d’un public qui les délaisse. Antithèses historiques, banques et Fintech deviennent désormais un duo gagnant : des entités complémentaires destinées non seulement à coexister, mais à assurer l’avenir de l’une de l’autre.
 
Bruno Gloaguen, Directeur Général d’Anytime
 
[1] Selon l'étude « Venture Pulse » de KPMG, Octobre 2016
[2] Étude Goldman Sachs, Mars 2015
 
 
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phygital

Dans les boutiques, c'est la mutation du phygital

Le 16 janvier dernier on trouvait dans les Echos un article titré : « La vente à l’ère du phygital ». Le « phygital » est un mot valise qui décrit le rapprochement entre les univers physiques et espaces digitaux dans le domaine de la distribution. Les « pure players » (vendeurs du web) et les magasins classiques sont entrés dans un processus de convergence. Jocelyn Jarnie, président de So Bang écrit le 9 janvier dans Stratégie.fr : « Le savant dosage de ces deux univers, finalement pas contradictoires, serait peut-être la clé du succès ». C’est le cas d’Amazon qui implante des boutiques physiques, et des piliers de la distribution ou des magasins de marque qui s’inscrivent dans une démarche de digitalisation du point de vente.

Une grande mutation

L’entreprise va devoir faire face à de grands changements, le digital dessine de nouveaux challenges : être connecté tout le temps, fait naître en tout point de nouvelles pratiques de consommation, de nouveaux métiers dans le retail.

Cette grande mutation est lancée, la distribution a commencé par un seul canal de vente physique : le magasin. Ensuite elle a ajouté le e-commerce (des sites de vente en ligne). On parle alors de « multicanal » de vente. Mais notre consommateur ne se contente pas de suivre un seul chemin. Nous voyons apparaître le « cross canal » : le client commence une démarche en ligne et la termine en magasin ou l’inverse. Ce comportement demande à l’entreprise une certaine adaptation. Mais ce n’est là que le début, les Smartphones arrivent et donnent la possibilité à l’acheteur potentiel de se connecter partout, tout le temps.

 

Les différents modes de distribution. Adeline 

Les « moments » dans l’expérience client

Désormais l’information est disponible partout et tout le temps, le consommateur consulte son Smartphone dans le magasin. Il obtient des explications sur le produit qui étaient données auparavant par le vendeur qui lui même les détenait du fabricant ou de son laboratoire interne. Il consulte les avis des internautes en simultané. C’est ce que l’on appelle « l’omnicanal ».

Google, sur « think with google », explore les micro-moments de l’individu mobile : « I want to know, I want to go, I want to do, I want to buy » (je veux : savoir, aller, faire, acheter). Cette nouvelle donne est intéressante, car elle apporte un pouvoir supplémentaire au consommateur : on parle alors de « l’empowerment ». Nous pouvons également ajouter le fait que le consommateur s’exprime, le smartphone étendant de manière considérable son agora. En laissant des avis il va influencer les autres consommateurs.

Procter & Gamble avait formalisé deux moments le FMOT (First Moment 0f Truth) et le SMOT (Second Moment Of Truth), le « First » étant la prise de contact avec le produit (magasin, vendeur…) et le Second étant l’utilisation du produit par le client. Google reprend ces moments et en identifie un troisième : le ZMOT (Zero Moment Of Truth) qui est en amont des deux autres pour un autre consommateur.

 

Le Zero Moment Of Truth. Dictanova.com

Dans le « Moment » 2, les consommateurs vont rédiger des avis, attribuer des étoiles, produire des vidéos de témoignage qui vont être injectées dans la sphère digitale. Cette quantité de matière va être à la disposition du futur consommateur lors du temps Google « I want to know ».

Aujourd’hui nous ne pouvons plus nous retrouver devant un comptoir avec un vendeur qui nous dit « que voulez vous ? », et va vous chercher le produit. Le comptoir, barrière physique interdisant l’accès aux produits, apparaît désormais comme une forme de contrôle du vendeur sur le consommateur client. Cette évolution est en marche depuis longtemps : il y a quelques années on ne pouvait entrer dans un magasin sans rien y acheter, par la suite le magasin pour nous inciter à découvrir les produits, l’ambiance… a inscrit sur sa porte « entrée libre ».

Expériences autour de la relation-client

Dans le film Minority Report, Tom Cruise franchit le seuil du magasin, il est reconnu par identification oculaire, les écrans lui proposent alors des produits et des promotions adaptés, cette fiction est désormais réalité.

Nous y sommes. Dans notre laboratoire à Grenoble Ecole de Management, nous travaillons sur l’identification faciale face à une vitrine connectée. Les critères d’âge, de genre…sont reconnus permettent de déduire et rapprocher le client de population/comportement de consommation similaire.

Il s’agit de mettre l’expérience client au centre de l’espace de vente, plus largement au centre de l’entreprise et de faire évoluer le métier du vendeur. Ce point est le cœur de notre questionnement.

Tous ces travaux ouvrent des possibilités infinies, mais surtout, elles rapprochent les départements de l’entreprise : pour le juridique : quels sont les droits d’exploiter ce type de données ? pour les SI : quel système d’information pour gérer tout cela ? pour la finance : quel investissement technologique et avec quel ROI (retour sur investissement) ? etc.

Pour l’illustrer, nous avons organisé un espace de vente avec Picture Organic Clothing fabricant de vêtements de ski. Dans ce shop nous avons installé des cabines d’essayage. Chaque vêtements est équipé de tag RFID et lorsque l’on entre dans la cabine toutes les caractéristiques du vêtement (matières, tailles, couleurs.) sont affichées sur un écran, la lumière et la musique s’adaptent également en fonction du produit. En V2 nous introduirons un « chatbot » contraction du « chat » (conversation) et du « bot » de (robot). Il se déplacera dans le shop et pourra répondre aux questions des clients. En V3 nous utiliserons les réseaux sociaux dans l’espace de vente, mais aussi les émotions avec des analyses de visage et de morphologie lors de l’essayage d’un vêtement.

Pour GEM il est important de comprendre quelle va être la relation client/vendeur/robot. Au delà de ce point sur la relation, il faut également que l’ensemble des départements de l’entreprise s’interrogent sur les impacts de la digitalisation pour acheter, fabriquer, financer, recruter etc. Ces situations préfigurent le monde professionnel dans lequel nos étudiants évolueront. Le plus important pour nous est d’associer l’étudiant dans toutes les phases de transformation et de travailler avec lui sur l’évolution du « phygital ».

Christian Rivet, Professeur associé en marketing, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

The Conversation
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Avocats

Intelligence artificielle : les cabinets d’avocats s’y mettent aussi

La déferlante numérique de l’IA et de la robotisation touche tous les secteurs économiques, y compris ceux que l’on croyait les plus à l’abri des sirènes de la high-tech. Les avocats font leur mue si ce n’est leur révolution. Le digital, le big data et même la blockchain entrent dans les cabinets et bousculent allègrement toutes les traditions.
 
Le moteur de la révolution des cabinets vient des États-Unis et porte le nom de LegalTech. Cette expression, relativement vague, recouvre plusieurs initiatives et différents modèles d’application en fonction des segments de clientèle ciblés. Toutes les acceptions s’appuient sur la dynamique de l’Intelligence artificielle dont le cabinet Market & Markets prédit une croissance de plus de 62 % par an d’ici 2022.
 
C’est toute la profession qui va être impactée. De la recherche jurisprudentielle à la génération automatique de documents juridiques en passant par les plateformes d’intermédiation et de mise en relation, le domaine suscite une effervescence qui gagne de plus en plus de terrain. En France, les startups du LegalTech ne sont pas en reste par rapport à leurs collègues anglo-saxonnes.

BtoC

Les plus nombreuses et précurseurs sont celles qui proposent aux particuliers ou aux entreprises des documents juridiques en ligne. Pour créer sa SARL, inutile désormais de passer par un avocat, il suffit de télécharger les statuts et autres documents de constitution pour que votre société naisse, au moindre coût. Ce type de service n’est pas nouveau et de nombreuses sociétés occupent ce créneau (Captain Contrat ou Rocket Lawyer par exemple), mais il s’améliore et se profile en fonction des cibles visées. C’est ainsi que la société wity vient de lever 4.7 millions d’euros pour un service destiné aux startups. Les jeunes pousses pourront, y trouver toute sorte de documents, mais aussi de conseil juridiques, comptables et financiers, pour les aider dans leur germination.
 
Au début les avocats voyaient d’un mauvais œil ce type de services ; mais aujourd’hui nombreux sont ceux qui y participent. Les plateformes offrant de plus en plus de services, elles deviennent un endroit idéal pour mettre en relation un client avec l’avocat le plus adéquat. Ainsi, plutôt que de se retrouver marginalisés, les avocats sont devenus des partenaires actifs de ces LegalTech. Il est vrai que le marché des créations d’entreprises qui devrait être le cœur de métier des avocats d’affaires est, selon l’Agefi, à plus de 30 % désintermédié. Et 50 % est pris en charge par les experts-comptables. La place est étroite pour les avocats qui voient dans ces nouveaux outils une façon de conquérir un marché prometteur.

BtoB

Si le marché à destination des entreprises est vaste, celui à destination des avocats eux-mêmes ne l’est pas moins. Certaines startups se sont ainsi positionnées sur le service aux avocats : analyses de données jurisprudentielles, algorithmes de prédiction des décisions judiciaires et aux litiges commerciaux ou sociaux. C’est le cas de la plateforme Predictice, fondée par des avocats et des data scientists. Elle noue des liens de partenariats avec des cabinets d’avocats d’affaires de plus en plus friands d’Intelligence artificielle. Il est vrai que les algorithmes permettent de gagner beaucoup de temps en définissant, à partir de l’analyse de données complexes, l’angle d’une stratégie d’attaque ou de défense. L’IA a battu le champion du monde de Go, pourquoi ne serait-elle pas aussi sinon plus efficace en matière de stratégie judiciaire ?
Dans cette offre de services destinés aux avocats, la veille juridique est sans doute le domaine le plus prometteur. Dans nos sociétés instables ou le droit et la jurisprudence, où les arrêtés et autres règlementations forment des strates juridiques insurmontables, les techniques de Legal Analytics rendent de vrais services. Quand Donald Trump a signé son executive order à l’encontre de certaines catégories d’immigrés, un vent de panique a soufflé et pas seulement dans les communautés concernées. Les juristes, les avocats, les services juridiques et sociaux, se trouvèrent immédiatement mis sur la brèche. Dans l’urgence, une initiative collective a vu le jour pour construire en hâte une plateforme destinée à s’orienter dans le maquis des législations et aider les avocats à se mettre à jour, quasiment en temps réel. Dans le prolongement de cette initiative est née la plateforme Airport Lawyer destinée à aider les individus concernés par le décret Trump et à les mettre en relation avec les avocats compétents. La plateforme est actuellement disponible dans 17 aéroports internationaux.

BtoBtoC

Rechercher un avocat spécialisé dans tel ou tel domaine s’avère parfois difficile. Des plateformes naissent chaque jour avec pour objectif de mettre en relation des avocats sélectionnés sur des critères précis avec leur client potentiel. C’est le cas de lawcracy ou de jurifiable.com qui vous permet de choisir en ligne l’avocat spécialisé pour un divorce, un prud’homme, un litige sur une succession ou un contrat. En quelques clics, la plateforme sélectionne grâce à un algorithme spécifique les professionnels le plus adaptés à votre problématique et vous transmet un comparatif de devis comme certains sites le font déjà pour la recherche d’un plombier ou d’un crédit à la consommation. Jurifiable avance permettre déjà la mise en relation avec une centaine d’avocats sélectionnés dans plus de 1000 villes françaises.
Certaines plateformes font grincer des dents certains avocats sourcilleux sur la déontologie. C’est le cas du site legalup dont le positionnement repose non seulement sur la mise en relation avec un avocat mais aussi dans la recherche de solvabilité du client. 

Espèce en voie de disparition

On le voit, l’avocat à l’ancienne qui attend dans son fauteuil que les clients viennent est une espèce en voie de disparition. Bien qu’étant une des professions les plus réglementées qui soit, le métier d’avocat tend à se transformer radicalement. Des pans entiers de son activité vont disparaître. Les secrétariats juridiques et autres services destinés uniquement à la rédaction d’actes voient leurs jours comptés. Certaines interventions qui ont fait la fortune de certains cabinets tendent à s’automatiser. C’est le cas des actions de contestation des amendes de sécurité routière et même de certaines procédures de divorce. En Suisse, le site divorce.ch permet aux couples d’entamer des procédures de séparation en ligne pour moins de 500 €. Une autre plateforme, DoNotPay, qui se targue d’être le « premier robot avocat au monde », permet de mettre en œuvre, automatiquement, une procédure contre une compagnie de transport qui n’aurait pas respecté ses horaires.
 
Nombre d’avocats font part de leur inquiétude face à l’arrivée de ces technologies et services qui bouleversent leur métier. Ils craignent les entorses au sacro-saintes règles de déontologie qui les gouvernent, ils redoutent la concurrence qu’ils jugent déloyales avec des robots. D’autres sont pressés de prendre le train en marche, de participer à ce maelstrom plutôt que de rester sur la touche. Le Conseil National des Barreaux, l’organisation nationale représentative des quelque 65 000 avocats de France, a ainsi inauguré en grandes pompes, en mai dernier sa propre plateforme d’intermédiation et de services. Son président, Pascal Eydoux explique : « La demande des justiciables – particuliers comme entrepreneurs – évolue et exige que nous soyons présents sur le marché du numérique. Nous avons créé l’annuaire national des avocats, géré par le Conseil national des barreaux, mis à jour sur les informations transmises par les Ordres et qui, par conséquent, nous permet de garantir que sur la plateforme du CNB n’interviendront que des avocats dans le respect de la déontologie de la profession, sous la régulation des Ordres. » Il ajoute, à destination des plateformes concurrentes :« Les plateformes commerciales, quant à elles, ne peuvent garantir que le service qu’elles proposent est un service d’avocat, en termes de compétence et de déontologie ».
 
Face à ce tsunami digital, les avocats arguent de leur expérience et leur expertise. Certes, il sera toujours possible de télécharger des contrats fabriqués par un robot, mais un contrat mûrement pensé et rédigé par un avocat n’aura que plus de valeur. Les anglo-saxons parlent déjà de « smart contracts » : des contrats labellisés par un grand nom du barreau, voire protégés par une séquence blockchain et qui garantirait à son destinataire une exécution sans faille.
Pour Sonia Cissé, collaboratrice senior en charge des activités TT chez Linklaters, cabinet qui a reçu à deux reprises le prix « Innovative Lawyers » du Financial Times, interrogée par l’Agefi : «  Je ne pense pas que les avocats pourront un jour être remplacés par des robots, d’autant plus que pour qu’une machine effectue une recherche correctement, il faut qu’elle soit orientée par l’humain. Ces technologies permettront avant tout de libérer du temps pour les juristes qui pourront s’atteler à des tâches plus stratégiques. »
 
Audrey Ariola-Lehenaff, Avocate au Barreau de Nice insiste elle aussi sur la relation entre l’avocat et son client : « La profession d'avocat est avant tout un métier de relations humaines, si le digital peut permettre une mise en relation, il ne devrait en aucun cas remplacer ce que nous appelons l'intuitu personae, c'est à dire la relation de confiance qui se crée d'homme à homme »
Les avocats voient leur métier en train de changer radicalement mais il leur reste un atout que les machines, robots et autres IA ne pourront jamais leur ôter : la dimension humaine. L’IA, sur ce point, a encore des progrès à faire. 
 
 

 
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Amazon Go

Amazon Go : coup de bluff ou vraie révolution du commerce ?

La vidéo promotionnelle laisse rêveur. Le décor : un petit supermarché comme il y en a à tous les coins de rues de nos cités. Le client entre, badge son smartphone, choisit dans les rayons les produits qu’il souhaite, les met dans son sac de courses et ressort du magasin. Pas de caisse, pas de queue, pas de vendeurs. Simple comme bonjour. Son panier de courses est automatiquement analysé par une myriade d’yeux électroniques, des algorithmes de deep learning moulinent et le tour est joué. Son compte est automatiquement débité. Une révolution. Une révolution, vraiment ? Après avoir révolutionné le commerce électronique, Amazon voudrait-il révolutionner le commerce physique ? Décryptage et perspectives.
 
La première boutique Amazon Go a ouvert à Seattle ; elle serait, selon Business Insider,  la première d’un réseau de 2000 points de vente installés progressivement. Amazon n’est pas le premier venu. C’est un des pères fondateurs du commerce électronique, d’abord focalisé sur les biens culturels, puis sur un catalogue de plus de 500 000 produits de toutes sortes. On peut tout acheter sur Amazon, ou presque. Des années durant, la marque emblématique a amélioré à l’extrême sa connaissance des arcanes du commerce en ligne ; elle a misé plus que de raison sur la logistique, clé du succès et de la confiance en la matière. Elle a inventé le marketing en ligne, les modalités de connaissance du consommateur et le meilleur moyen de lui vendre le produit recherché ou simplement convoité. Amazon agrège une marketplace considérable. Bref, un géant du web que des centaines de millions de clients pratiquent régulièrement sur tous les continents.

A tout problème, il existe une solution

Alors, fort de sa position sur le web, que vient faire Amazon dans le commerce de détail physique, la boutique de quartier, en « brick et mortar » comme on le disait aux débuts du web ? Est-ce un retour en arrière, un rétropédalage ? Un retour aux sources teinté de nostalgie ? Pas tout à fait. Amazon sait que les consommateurs, s’ils utilisent toujours plus le web pour faire leurs courses, sont encore en nombre, attachés, au moins pour ce qui est de l’alimentaire, au commerce physique, et vont volontiers faire leurs courses dans les magasins près de chez eux ou dans les périphéries des villes. Les hypermarchés ont certes réinventé leur métier mais ils sont toujours une machine à fabriquer un chiffre d’affaire qui peut se compter en milliards d’euros pour un seul magasin. Amazon le sait parfaitement et observe attentivement que l’alimentaire ne représente que 5 % de son CA. En revanche, ce qu’il a aussi détecté c’est un des inconvénients majeurs de ce commerce traditionnel : il faut faire la queue aux caisses et attendre, parfois de longues minutes, pour payer. Comme pour Amazon, à tout problème il existe une solution, pourquoi ne pas s’affranchir de cette contrainte ? Les progrès en reconnaissance visuelle, en analyse des flux d’images, en capteurs sensoriels, en algorithmie… permettent aujourd’hui tous les rêves.  Alors de là à imaginer un supermarché sans caisses, où le client pourrait se servir et repartir en toute liberté, il n’y a qu’un pas.
 
La boutique Amazon Go de Seattle est un prototype destiné d’abord à tester le concept auprès des employés d’Amazon. Une petite surface de 170 m2 installée au rez-de-chaussée du siège de l’enseigne. Si tout marche bien, Amazon promet qu’un réseau de points de vente sera établi, partout. Mais nous n’en sommes pas encore là. De nombreuses difficultés doivent être auparavant résolues, et non des moindres.
 
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Flou artistique sur les questions techniques

Se posent d’abord des questions techniques. Amazon est très avare d’explications sur la technologie employée. L’enseigne parle de reconnaissance visuelle, d’algorithmes, de deep learning, de capteurs sensoriels, autant de gros mots qui ne veulent pas dire grand-chose tant ils embrassent un champ hétéroclite de réalités. Nous en somme réduits aux conjectures. Pour identifier le produit que la ménagère va mettre dans son panier, on peut certes recourir aux techniques de reconnaissance visuelle. Ces dernières ont fait d’énormes progrès dans l’identification de formes complexes. Mais de là à fonctionner en situation réelle, avec une foule de consommateurs qui se servent dans les rayons, sur une surface de vente de parfois plus de 10 000 m2, il y a une marge de difficultés techniques que les ingénieurs ne savent pas encore franchir avec une efficacité sans faille. Pourtant, la grande distribution n’est pas avare d’innovations. La plupart des grandes enseignes pratiquent déjà le « self scanning », adoptent les caisses mobiles comme c’est le cas chez Sephora ou dans les Apple Stores.  Mais envisager un système de « just walk out technology » comme le prétend Amazon est une gageure quand il s’agit de points de vente proposant des articles aussi nombreux et diversifiés que ceux que l’on trouve dans un grand magasin d’alimentation. Toutefois, admettons qu’Amazon soit capable dans un proche futur de relever ce challenge. Quel est alors l’intérêt de cette annonce aux effets « wow » techniquement prématurés, et surtout, quel est l’enjeu stratégique d’une telle innovation ?

A rebrousse poil

En annonçant son concept, Amazon prend à rebrousse-poil tous les acteurs de la grande distribution. Ceux-ci ont abondamment investi ces dernières années dans le commerce en ligne, ils ont inventé le drive mais ne sont pas parvenus à modifier profondément le concept de grande surface. Amazon leur dit que c’est possible est annonce en fanfare l’émergence d’un modèle disruptif : un modèle qui n’est ni totalement physique ni totalement dématérialisé. Un modèle physique dans lequel la technologie est prépondérante. Un modèle où le client n’attend plus, ne se rends même plus compte qu’il est en train d’acheter. Un modèle où l’achat est instantané, irréversible et totalement indolore. Un modèle où le moindre comportement d’achat, la moindre hésitation est analysée, scrutée et décortiquée par le marchand devenu panoptique. Un modèle où les humains, ces sacrés humains qui coûtent cher, qui râlent et parfois font grève pourront être éliminés ; nul besoin de caissières dans les supermarchés d’Amazon.
 

Coup de pied dans la fourmilière

En lançant Amazon Go, la firme de Seattle met un coup de pied dans la fourmilière et rebat les cartes en autorisant tous les possibles. Elle s’appuie pour cela sur son expérience en matière d’automatisation et sur la lame de fond de la robotisation et de l’intelligence artificielle. Amazon s’en est fait une spécialité avec ses centres logistiques. Le magazine économique Quartz note à ce propos : « Amazon utilise déjà des robots dans ses entrepôts pour transporter des produits et les faire parvenir à des humains, qui les expédient ensuite. Ils travaillent sur des robots qui pourront bientôt retrouver les produits et les expédier eux-mêmes. Inversez ce processus, et ces mêmes robots pourront théoriquement restocker les rayons d’un Amazon Go. Dans un futur proche, un tel magasin pourrait potentiellement fonctionner presque sans être humain. »
Les économistes d’Oxford avaient déjà prédit que 47 % des emplois pourraient être remplacés par des robots dans les prochaines années. Le président Obama, dans un long entretien à Wired que nous avions relaté en octobre dernier s’inquiétait que « les personnes dans des emplois peu qualifiés et à faible revenu deviennent de plus en plus superflues ». Dans cette perspective, il avait appelé à la mise en œuvre du chantier du revenu de base universel.
 
Amazon Go, on le voit, n’est pas qu’une annonce de type publicitaire. C’est le coup de semonce préfigurant des bouleversements majeurs. Il faut le prendre avec sérieux.
 

 
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