Au cours des dernières décennies, les projets ont transformé les modes de collaboration. Par essences transverses, ils ont confronté les rapports de force liés aux silos, obligeant l’organisation à inventer des comités inter-directions. Ils ont challengé les compétences relationnelles et obligé les techniciens à découvrir la négociation. Ces apprentissages ont parfois coûté cher à ceux qui ont cru que l’innovation collective était un sport aisé. Aujourd’hui, aboutissement de ces évolutions, les projets agiles sont en phase de généralisation. Porteurs d’une dynamique vertueuse, ils donnent des ailes à ceux qui les expérimentent.
Des années 60 à aujourd’hui, petite histoire du collaboratif
De la collaboration laborieuse des premiers projets à la coopétition créative des projets agiles, le parcours est celui d’une montée en compétence sur plusieurs dimensions cognitives et émotionnelles du sujet coopérant. La collaboration laborieuse des premiers projets a vu des êtres focalisés sur leur technique qui ne savaient pas que l’autre existait et pouvait avoir des besoins. Ne maîtrisant pas tout à fait leur technologie, et focalisés sur elle, ils croyaient que le résultat dépendait uniquement de leur compétence technique. Vint ensuite une longue période de concurrence interne, d’autres acteurs concernés par les projets réclamant une part du pouvoir. Alors, chacun, concurrent de ceux avec qui ils devraient coopérer, dépensa beaucoup d’énergie pour montrer que l’autre avait tort.
Ce mode de collaboration, très coûteux en énergie, semble parfois porteur de créativité – car on a des idées pour s’opposer aux autres – mais ultimately, il en résulte peu d’innovation, car le conflit se termine rarement de façon productive.
Ensuite vient la coopération constructive, le contrat, la formalisation des missions, la répartition des pouvoirs de façon plus explicite dans une relation maître d’ouvrage, maître d’œuvre, apportant un cadre plus propice au contrôle de la production. Idéal pour les évolutions incrémentales, ce mode de collaboration, où l’autre existe au travers d’un rôle et de droits légitimés par sa fonction, permet de garantir un bon niveau de qualité.
Mais, il est peu propice à l’innovation par rupture. Les acteurs n’ayant pas assez de marge de manœuvre et la relation n’étant pas assez fluide pour permettre les interactions dynamiques qui sont à l’origine de sauts créatifs.
La créativité « à plusieurs » étant soumise à un minimum d’échanges et de perturbations partagées afin de mettre les cerveaux des uns et des autres à l’unisson d’une idée géniale. C’est là, un des objectifs de la coopétition créative. Aboutissement de cette montée en compétence vers l’innovation coopérative.
Qu’est-ce que la coopétition créative ?
C’est le mode de coopération qui est au cœur des projets agiles quand ils sont vécus par des personnes qui savent vivre l’interdépendance dans la parité relationnelle. On pourrait aussi l’appeler l’agilité collaborative, mais je préfère le terme de coopétition créative qui est, pour moi, plus réaliste au plan neurobiologique.
Les acteurs y sont le plus créatifs possible, au service de la recherche de l’innovation pour le bien de tous. Ils sont sincèrement partenaires, mais savent, au fond d’eux même, qu’ils sont aussi concurrents. Vivre le plaisir d’avoir une super belle idée, d’épater les copains, de trouver la solution à un problème complexe restera toujours un plaisir profond qui nourrit la fierté de chacun. Notre neurobiologie est ainsi faite, qu’un sentiment de plénitude envahit notre circuit neurobiologique de la récompense lorsque nous sommes fiers de nos exploits. Si le plaisir de la réussite collective est exaltant pour notre cerveau émotionnel enthousiaste, la réussite individuelle reste une valeur sûre pour notre accumbens limbique !
Une transformation sur cinq dimensions
Chacun des modes de collaboration abordés plus haut correspond à des compétences cognitives et émotionnelles. Jean-Pierre CHANGEUX et Stanislas DEHAENE proposent un modèle explicatif des interactions cérébrales lorsque nous nous concentrons pour prendre une décision. Convergeant en une zone du cerveau – l’espace de travail global – des instructions émergent de différents territoires cérébraux. Ce sont les perceptions, les mémoires, les motivations et les émotions, les critères attentionnels et les systèmes moteurs qui s’exercent différemment selon le mode de collaboration. Voyons ce qu’il peut advenir lorsque l’on atteint le stade de la coopétition créative par l’expérience d’un projet agile :
– L’ouverture perceptive envers les compétences des autres est une des clés pour aborder la coopération constructive, cette prise de conscience devient essentielle dans la coopétition créative. S’ouvrir au nouveau est rendu difficile par les habitudes cognitives du sujet. Les perceptions utilisent la mémoire pour décrypter l’information. Prendre conscience de nouveaux problèmes, comme de nouvelles ressources, demande d’accepter de renoncer au confort du connu. Les autres sont alors une ressource inestimable, car ils ont d’autres points de vue et d’autres talents. Les cécités liées à nos perceptions répétitives s’en trouvent confrontées.
– L’enrichissement des mémoires des participants est facilité par l’interaction. La mémoire épisodique, par le vécu d’une histoire collaborative riche en émotions, garde la trace de cette épopée et des apprentissages associés. La mémoire sémantique s’enrichit des concepts découverts au cours de l’expérience. La mémoire perceptive en assimilera les représentations au travers de la reconnaissance d’images, de concepts, ou de situations qu’elle saura reconnaître et réutiliser par analogie dans d’autres contextes. Enfin, la mémoire procédurale effectuera des mises en liens de taches et de critères de décisions de façon automatiques. Elle apprendra à inhiber les pratiques passées et saura dans un mouvement de désapprentissage/apprentissage se donner les moyens d’une nouvelle compétence intégrée.
– Le système de valorisation, soutenu par les émotions et le système de récompense, acquiert un nouveau référentiel. Dans l’évaluation permanente, que notre cerveau effectue, des comportements peuvent être reconnus comme porteurs d’ouverture et de découverte. Je me souviens d’une personne étonnée par le besoin d’un autre contributeur souhaitant réaliser une maquette pour présenter leur travail. Cette idée lui sembla dérisoire. Elle fut surprise de constater que cela avait permis de convaincre le décideur. Vivre les émotions de la découverte des atouts des différences, comme vivre les moments de négociations toniques entre les participants du projet sont des expériences irremplaçables pour apprendre à prendre du recul sur la spontanéité de nos émotions.
– Les systèmes attentionnels sont ainsi faits qu’ils suivent aveuglément les préconisations de nos systèmes de valorisation et les instructions de notre mémoire procédurale. Les changements d’appréciation de valorisation vont enrichir la diversité des critères attentionnels. Les nouvelles compétences de la mémoire vont conduire à se coordonner avec les autres dans un élan interactif spontané. Comme un danseur qui sait ce que son partenaire va faire, l’expérience du projet agile donne les moyens d’avoir le sens de l’autre dans le feu de l’action.
– Les systèmes moteurs, orientés vers le but qui nous anime, feront la synthèse de ces nouvelles connaissances/compétences dans une intention renouvelée. L’interaction corporelle, les réunions régulières rapides, debout, le lotissement des actions, la transformation visuelle et partagée du planning donnent de la force au mouvement collectif. Les livraisons orientées usages qui rythment l’action dans le court et moyen terme facilitent la pugnacité de chacun en donnant du sens à l’action. Partager un terrain de jeu collectif contribue à vivre un sentiment d’appartenance à un projet commun.
Expérimenter une méthode agile, vivre une intention collective porteuse d’innovations opérationnelles rapides, créent une émulation qui fait du bien à la motivation de chacun. Ce mode de collaboration est particulièrement performant pour dépasser les silos et les cloisonnements de l’organisation à la condition toutefois que la gouvernance, qui les chapeaute, ne détruise pas l’élan qui les anime. Celui qui cherchait l’épanouissement professionnel en exerçant une responsabilité protégée par un rôle défini en détail se retrouve à vivre un épanouissement personnel dans la prise de risque du plaisir de se dépasser et d’apprendre.
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