Face aux transformations importantes des contextes et à l’impact souvent déterminant des évolutions technologiques sur les modèles économiques des entreprises, le Cabinet Winnove (Groupe Grandir) a souhaité partager avec les dirigeants de la R&D et de l’Innovation leurs convictions sur les enjeux de gouvernance d’entreprise et de retour sur investissement qui leur sont associés.
Le parti-pris de Winnove est de créer des relations fructueuses entre jeunes entreprises inventives et grandes compagnies innovantes et grâce à leurs sessions « Spirit » ils ont organisé une soirée professionnelle et Informelle sur le thème de la Recherche et l’Innovation technologique à laquelle douze dirigeants d’entreprises de taille ETI ou grands groupes représentant plusieurs secteurs (pétrochimie, agroalimentaire, santé, infrastructures, NTIC, industries) ainsi qu’un organisme de recherche publique ont ainsi répondu à la sollicitation de Winnove et Gilbert Alcalay : Alcatel-Lucent, Alstom Grid, CNRS, LVMH, Renault, Roquette, RTE, Sanofi Aventis, SEB, Sofiproteol, Technicolor, Total.
Eric Perrier, Président du GIE LVMH Recherche, s’est prêté à l’exercice de restitution des entretiens lors de la soirée du 8 novembre en présentant l’organisation et les axes majeurs de la recherche LVMH ; il a ensuite réagi à la présentation faite par Pierre Ollivier (Winnove) et Gilbert Alcalay sur les thèmes évoqués durant les entretiens et les principaux enseignements qu’ils ont proposés.
Ces enseignements sont regroupés dans 5 grands messages clés définissant l’impact de la R&D et de son efficacité sur le potentiel d’innovation de l’entreprise :
(1) De fortes attentes managériales et l’impact accru de la R&D sur l’innovation
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(2) Un processus de R&D qui se transforme du linéaire vers le cyclique et s’accélère
(3) Trois aspects imbriqués soumis à de fortes tensions (scientifique/technique, processus décisionnel, veille prospective)
(4) L’articulation à trouver entre court et moyen terme
(5) Une R&D qui s’attribue de nouveaux rôles dans l’entreprise.
Quelques points relevés sur l’enquête Winnove/ Alcalay :
Des dilemmes clé sont apparus au cours des entretiens, dilemmes dont les réponses varient fortement d’une entreprise à l’autre :
· Faut-il établir une Direction de l’Innovation au risque d’affaiblir le message d’un engagement de tous et d’une culture d’entreprise nécessaire au succès de l’innovation?
· Quel rôle donner au « Comité Scientifique » ? Est-il une instance d’experts au service des experts de l’entreprise ou un organe de facilitation de la gouvernance ?
· Doit-on plutôt favoriser le développement des technologies dans l’entreprise ou la positionner sur l’identification des usages finaux ? L’entreprise est-elle intégratrice de technologies tierces ou développeuse de technologies amont ?
· L’entreprise veut-elle standardiser les produits et baisser ses coûts, ou a contrario cultiver son originalité technologique au prix de surcoûts supposés créer une survaleur?
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Réactions d’Eric Perrier (LVMH) :
La réglementation est la contrainte majeure dans les développements de LVMH à ce jour, surtout celle qui concerne les pays émergents : elle influence fortement les modes opératoires de LVMH (par exemple, interdiction en Chine sur plus de 200 molécules dont la présence dans les formulations induit le refus d’enregistrement et l’interdiction de vente). LVMH s’implique fortement dans le partage de la R&D à travers les pôles de compétitivité notamment Cosmetic Valley dont le Président est Marc-Antoine Jamet, secrétaire général de LVMH. L’importance des réseaux est à souligner également, notamment le lobby relatif aux règlementations. Un point crucial pour LVMH est de s’assurer l’accès aux ressources : certaines matières premières disparaissent du portefeuille, par exhaustion pure constatée ou anticipée. Ceci implique la mise en place très en amont d’une réflexion conjointe avec les fournisseurs pour prévoir les substitutions (par exemple, matières renouvelables issues de l’agriculture plutôt que des minerais) ; de même les calculs des bilans en gaz à effet de serre, en eau ou autre bilan environnemental sont ardus et non encore stabilisés, nécessitant de nombreux travaux de R&D avec des experts de tous horizons. La connaissance intime des consommateurs est un élément fondamental des innovations de rupture : il s’agit déjà de décrypter leurs discours ainsi que les pièges de la traduction à partir du Japonais ou du Chinois. Mais au-delà de les faire juste parler dans des « focus group », l’entreprise a aussi choisi d’aller filmer les consommatrices à leur domicile pendant l’utilisation des produits (en effet il s’est avéré une différence notable des modes d’utilisation d’un même produit en fonction des nationalités, des conditions de vie et des traditions des consommatrices).
Exemple de LVMH Recherche :
Le GIE « LVMH Recherche » mutualise les activités de R&D des sociétés de la branche Parfums et Cosmétiques de LVMH Recherche. La durée de vie moyenne des produits est de 3 à 4 ans avec une forte dispersion entre des parfums durant plus de 30 ans, des produits de soins ou de maquillage dont la durée de vie est comprise entre 4 ans et 6 mois environ…L’investissement en R&D dans le secteur de la cosmétique est généralement compris entre 1,5 et 3,5% du chiffre d’affaires, ce qui est le cas pour LVMH Recherche, pour des investissements média compris entre 30 et 40% selon les groupes. La R&D regroupe 3 domaines: amont, aval et « experts ». Les programmes fondamentaux nécessitent de 3 à 5 ans (amont) alors que l’aval nécessite des temps de développement de 6 à 8 mois environ. Le nombre de références de la recherche aval croît brutalement, ce qui nécessite d’établir des équipes produits nombreuses et d’assurer le temps en amont pour développer les innovations de rupture.
Les équipes LVMH Recherche regroupent 280 personnes sur 4 sites dont le principal à Saint-Jean de Braye près d’Orléans, une équipe au Japon (formulations) et une en Chine (veille technologique). Parmi les Départements du GIE, sont inclus les Départements Affaires Réglementaires, Sécurité du Produit (microbiologie, chimie analytique et toxicologie) et Connaissance des Consommateurs. Ces derniers trouvent leur efficacité maximale en étant très proches de la R&D et non pas en aval où le marketing opérationnel reste très dominant et ne leur permet pas nécessairement de réaliser des études de fond.
La R&D amont illustre les écosystèmes d’innovation ouverte (fournisseurs, sous-traitants, universitaires) à travers des contrats long terme de co-développement. LVMH Recherche organise chaque année un Symposium International d’orientation R&D pour ses partenaires afin d’établir un consensus sur les grands axes de R&D. Lorsqu’une coopération avec les universitaires est mise en place les montants de royalties sont négociés avant le lancement des projets et avant la constatation des résultats. Les chercheurs LVMH peuvent participer à des échanges dans des laboratoires universitaires partenaires et réciproquement ceux-ci envoient leurs chercheurs chez LVMH.n
Comment LVMH définit-elle sa stratégie en termes de propriété intellectuelle ? L’Oréal dépose 600 brevets/an en France, Shiseido au Japon tout autant, idem P&G ; LVMH se trouve ainsi face à une forêt de brevets et dépose pour assurer au mieux sa liberté d’exploitation. L’utilisation des normes et standards comme barrière à la concurrence ne vaut guère qu’en Europe et aux USA, car les réglementations des pays émergents sont de pures armes de rétorsion.
« La culture du risque n’est pas forcément souhaitée » : comment est-ce possible ? La R&D est le domaine du risque !
En fait c’est le risque institutionnel ou d’image qui est mis en avant, et la culture du risque doit être impulsée par la Direction Générale car elle n’est pas native aux opérationnels qui s’appuient sur des modèles prouvés pour prévoir leurs résultats et justifier leurs engagements. Il y a donc bien une double dynamique dans l’entreprise : ceux qui souhaitent augmenter la prise de risque et ceux qui souhaitent l’éliminer ; le résultat est un dosage parfois complexe à manager.
Quelle est la culture du risque pour LVMH ? LVMH fait face à un triple défi :
1) Trouver le plus petit dénominateur commun entre 140 réglementations nationales, un noyau commun a minima appliqué dans chacune de leurs activités par tous les chercheurs,
2) Supprimer tout risque toxicologique (molécules naturelles dangereuses, allergènes, etc..),
3) Supprimer tout risque de perception irrationnelle négative par les marchés. Par exemple sur les ondes et nanoparticules : le danger peut-être infondé mais renforcé par la croyance populaire et les media (idem pour les parabens dans les cosmétiques).Ce triple défi fait l’objet de la construction de listes de substances « interdites » que LVMH met à jour plusieurs fois par an et qu’elle transmet à ses fournisseurs afin de les aider dans leurs propositions de matières premières intéressantes.
Pour conclure, la R&D est souvent la mémoire de l’entreprise pour ses produits. Il est parfois nécessaire de s’organiser (photothèque, GED…) pour remplir ce rôle de suivi sur le moyen et le long terme. Pour la R&D amont qui compte nombre d’experts rares et de petites équipes parfois éparpillées, les moyens techniques d’échange d’information deviennent importants pour capitaliser le savoir-faire. Il faut ainsi différencier entre le cheminement des managers (impact managérial) et celui des experts (impact sur l’efficacité de leurs interventions auprès de l’entreprise) par des propositions d’évolutions adaptées (double échelle d’évaluation par exemple). Certains de ces points avaient déjà été abordés lors de la soirée SPIRIT du 8 juin 2010 avec Peter Kirchesch, Directeur R&D d’Areva T&D.
Source : WINNOVE, Groupe GRANDIR
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