Accenture et l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 ont analysé la réalité qui se cache derrière le terme « Open Innovation » aujourd’hui à la mode. Leur étude « Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? » vient de paraître. Décryptage.
Accenture et l‘Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, créé et porté par ESCP Europe, ont interrogé 20 grandes entreprises internationales qui ont largement communiqué sur leurs pratiques d’Open Innovation au cours des dernières années. Parmi ces grands groupes figurent Alcatel-Lucent et Thales, adhérents d’Opticsvalley.
Les résultats de leur étude ont été publiés au mois de novembre 2011 dans un rapport intitulé « Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? ». Ils révèlent, en particulier, que l’Open Innovation n’est pas une pratique nouvelle mais qu’elle fait toutefois, aujourd’hui, l’objet de démarches structurées. La majorité des entreprises étudiées insiste sur le fait qu’une bonne partie de ce qui est aujourd’hui décrit comme de l’Open Innovation se pratiquait bien avant que le terme ne soit inventé. « Comme Monsieur Jourdain, les Bell Labs ont pratiqué l’Open Innovation depuis toujours sans le savoir », note Jean-Luc Beylat, le président des Alcatel Lucent Bell Labs. Cependant, si certains éléments existent de longue date, les approches expérimentales et au cas par cas ont laissé place à des processus systématiques et fortement structurés qui affectent l’organisation, les méthodes et les outils de l’innovation. Avec un constat : plus les entreprises sont ouvertes, plus ces processus sont structurés et intégrés.
Les premières initiatives d’Open Innovation, déclenchées par le projet « Connect+Develop » de Procter & Gamble ont une dizaine d’années. Deux vagues ont ensuite suivies. Aux « innovateurs » du début des années 2000, ont succédé les « précurseurs » : au milieu des années 2000, ils ont fait partie de la seconde vague rapide de suiveurs dans tous les secteurs. La « majorité précoce », au début des années 2010, a, pour sa part, rassemblé la troisième vague avec des entreprises qui se tournent vers l’innovation ouverte dans l’objectif de renouer avec la croissance dans un contexte économique volatile et difficile.
Un point clé : la confiance. Certains groupes interrogés ont différencié leur approche en fonction du type de partenaire (les fournisseurs, les chercheurs, les start-ups…). « Dans tous les cas, construire un climat de confiance fondé sur une approche gagnant-gagnant constitue une règle d’or à laquelle les entreprises sont soucieuses de se conformer pour obtenir des résultats à long terme », précise le rapport.
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Pour quels résultats ? Malgré l’absence d’indicateurs précis et satisfaisants, les entreprises dressent un bilan positif de leur ouverture. Si l’Open Innovation améliore la capacité d’innovation des entreprises, elle réduit surtout le time to market (contrairement à l’idée reçue que la collaboration entre différentes organisations prend du temps). Ce qui procure un avantage concurrentiel significatif en gênant la copie par des suiveurs, surtout pour les PME qui ne sont pas toujours correctement protégées au plan juridique. Car, contre toute attente, l’innovation ouverte améliore la protection de la propriété intellectuelle : dans un contexte collaboratif, il est impératif d’expliciter la répartition de propriété intellectuelle entre les partenaires, ce qui implique de traiter cette question en amont. L’étude révèle, par ailleurs, que l’Open Innovation n’est pas moins chère que l’innovation interne : elle permet surtout de mutualiser les risques.
Trois questions à Julie Fabbri, secrétaire générale de l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, co-auteur de l’étude « Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? »
Une démarche d’Open Innovation diffère-t-elle de l’achat de prestations auprès de fournisseurs ?
L’Open Innovation reflète une volonté de co-créer, de créer ensemble de la valeur. Il s’agit de co-concevoir une offre innovante et d’envisager une relation dans la durée. Un donneur d’ordre achète une prestation lorsqu’il a besoin – ponctuellement – de cette prestation pour mener à bien l’un de ses projets. Toutefois, il s’agit d’une question de point de vue : un dialogue récurrent avec un fournisseur de confiance peut être envisagé comme une forme d’innovation ouverte. Et une simple relation donneur d’ordre/prestataire peut s’avérer être une porte d’entrée vers une collaboration plus avancée entre deux partenaires. A titre d’exemple, General Mills a mis en œuvre une idée de packaging proposées par l’une de ses fournisseurs.
L’étude insiste sur le fait que les partenaires doivent établir une relation de confiance. Qu’en est-il des relations en interne ?
Comme nous l’avons constaté dans nos interviews, une démarche d’Open Innovation n’est efficace qu’à condition que les montants investis et le soutien managérial soient à la hauteur de la révolution culturelle nécessaire. En outre, pour capitaliser pleinement sur les collaborations avec les partenaires externes, les entreprises doivent combiner ressources externes et compétences internes. La culture du changement doit être fine et progressive. Les équipes internes doivent être associées aux relations de partenariat et se sentir fières des résultats obtenus.
Le terme Open Innovation reflète-t-il la même réalité selon les entreprises ?
L’Open Innovation est multiforme en fonction du degré d’ouverture et de l’objet de la collaboration. Nous avons ainsi identifié trois types d’approches : l’Open Innovation orientée vers certaines thématiques, l’Open Innovation orientée vers certains partenaires et l’innovation complètement ouverte. L’ouverture n’est souvent pas totale. Et pour tendre vers une démarche 100 % ouverte plusieurs étapes sont nécessaires.
{jacomment on}
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