On peut établir une typologie des innovations en fonction de deux critères : l’impact marketing, qui concerne l’impact de l’innovation sur les habitudes du consommateur et l’impact technologique, qui s’intéresse à l’influence de l’innovation sur la technologie et les compétences nécessaires à sa mise en œuvre.
Cette typologie, assez simple à appréhender, peut être utile pour aider à classer des innovations et à les situer dans une stratégie de l’entreprise.
Ces deux critères permettent de définir quatre types d’innovations :
• l’innovation incrémentale : elle ne perturbe ni les habitudes du consommateur, ni les compétences technologiques de l’entreprise (exemple : l’injection haute pression des moteurs diesel pour automobile) ;
• l’innovation stratégique : elle a peu de conséquences pour le client, mais elle représente un bond technologique qui remet en cause les compétences techniques de l’entreprise (exemple : les téléviseurs à écrans plats) ;
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• l’innovation majeure : elle présente un faible impact sur la technologie de l’entreprise, mais elle apporte une forte modification pour le consommateur (exemple : les services bancaires en ligne) ;
• l’innovation de rupture ou radicale : elle perturbe à la fois les habitudes du client par de nouvelles fonctionnalités ou de nouveaux usages et les compétences techniques de l’entreprise (exemple : l’appareil de photographie numérique).
Le portefeuille d’innovations
L’utilisation de cette typologie permet à une entreprise d’établir un diagnostic de son portefeuille d’innovations et d’identifier comment se positionnent ses nouveaux produits, avec plusieurs objectifs possibles :
• identifier les lacunes et définir une stratégie pour équilibrer le portefeuille ;
• positionner une innovation pour en identifier les enjeux ;
• évaluer le positionnement des différentes solutions techniques possibles pour assurer la même fonction de service, en terme d’attractivité pour le client et de nouveauté technologique pour l’entreprise.
Il est difficile de faire des recommandations à priori sans analyser et prendre en compte l’environnement propre des acteurs et les champs d’application.
On peut considèrer que l’accès à l’innovation ouverte pour une entreprise est liée au développement de quelques capacités clés :
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– la capacité à définir une vision et une stratégie d’innovation ;
– la veille, l’écoute client, l’intelligence économique ;
– le développement de réseaux internes et externes ;
– le travail collaboratif, ses règles et sa culture ;
– la culture du risque et l’entreprenariat ;
– le développement d’outils de sélection des idées et de pilotage du portefeuille d’innovation ;
– le management de la propriété intellectuelle et la contractualisation de partenariats ;
– la capacité d’absorption, c’est-à-dire la capacité à tirer profit d’idées nouvelles venues de l’extérieur.
Sur ce socle de base, il convient à chaque entreprise de chercher le chemin qui répond à ses besoins, ses contraintes, son ambition. Elle peut rejoindre les écosystèmes existants ou en formation. Elle peut également décider de structurer de façon proactive le réseau d’innovation ouvert qui reflète sa stratégie.
Cette quête vertueuse peut déboucher sur des choix stratégiques majeurs et une transformation «copernicienne» de son organisation et de sa culture. Elle permet de positionner l’entreprise au sein d’un univers incommensurablement plus vaste et plus riche, à l’unisson duquel elle évoluera tout en y puisant une part importante de son énergie créatrice.
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