Les chefs d’entreprise confrontés à l’inertie

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Une nouvelle étude de Verizon Business examine l’impact du COVID-19 sur le lieu de travail numérique et la manière dont la technologie va permettre de nouvelles méthodes de travail. Sept pistes de recommandations sont ainsi proposées pour imaginer l’entreprise de demain, face aux multiples crises en cours et à venir.

Les chefs d’entreprise s’efforcent de saisir de nouvelles opportunités dans un climat économique imprévisible. C’est ce qui ressort d’une étude commandée par Verizon Business auprès de 600 cadres supérieurs du monde entier. Dans des domaines tels que la transformation de l’expérience client et de l’employé – et sur des questions essentielles telles que l’acquisition de talents et le déploiement de la technologie – il existe un fossé entre la croissance de l’entreprise et la capacité à apporter des changements significatifs à long terme.

Menée par Longitude, l’enquête explore la manière dont les entreprises ont géré l’impact de la pandémie en tant que catalyseur du changement – et comment les dirigeants d’entreprise réimaginent leur activité pour générer leur future croissance. La bonne nouvelle est qu’après la pandémie, les chefs d’entreprise se sentent mieux armés pour prendre des décisions rapidement (71 %), réfléchir stratégiquement à des objectifs à long terme (72 %), adopter de nouvelles technologies (75 %) et développer des relations plus empathiques et de confiance avec les clients (71 %) et les employés (69 %).

Mais malgré ces sentiments positifs, face aux bouleversements incessants et à la complexité croissante de l’environnement commercial hybride, de nombreuses entreprises sont désormais confrontées à un sentiment d’incertitude stratégique. Deux tiers des chefs d’entreprise (66 %) ont déclaré que la pandémie avait mis en évidence les faiblesses de leur stratégie, tandis que 60 % ont déclaré qu’ils avaient du mal à agir de manière décisive en réponse aux nouvelles opportunités du marché.

Pour Jacob Morgan, auteur « The Future Leader », « La pandémie a obligé beaucoup d’organisations à repenser les éléments fondamentaux de ce que signifie travailler, ce que signifie être un leader, et ce que signifie être un employé. Elle oblige les organisations à mettre les gens d’abord. C’est une bonne chose, et on l’attendait depuis longtemps. Nous avons plus changé au cours des deux dernières années que nous n’avons fait dans les vingt dernières années.

Pour Sampath Sowmyanarayan, CEO de Verizon Business Group, « La grande leçon que nous avons apprise ces dernières années est qu’il n’y a pas une seule bonne façon de diriger, de construire une culture ou d’exécuter une stratégie. C’est pourquoi nous voyons également de nombreuses organisations tenter d’adopter un « parti pris pour le oui » comme principe directeur. Elles donnent de plus en plus la liberté aux employés de remettre en question le statu quo et de poser ouvertement des questions telles que : pourquoi un déploiement peut prendre tant de temps, ou pourquoi leur entreprise ne peut pas répondre aux besoins de leurs clients. "

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Un fossé grandissant entre l’intention et l’exécution

Plus de la moitié des dirigeants interrogés ont souligné le rôle croissant joué par les équipes de direction dans l’adoption des technologies au cours des 12 derniers mois – les services de cybersécurité (78 %), les logiciels et outils d’analyse des données (75 %) et l’activation du cloud (74 %) figurant parmi les principales priorités technologiques. Cependant, le rapport identifie un décalage grandissant entre l’intention et l’exécution. Par exemple, l’amélioration de l’expérience client apparaît comme la priorité stratégique (74 %).

Toutefois, seules 38 % des entreprises déclarent avoir accéléré l’utilisation de l’analyse des données pour améliorer l’expérience client et encore moins exploiter l’automatisation pour mieux servir les clients. Parallèlement, le rapport met également en évidence un manque préoccupant de compétences numériques (33 %), qui constitue la lacune la plus courante à laquelle sont confrontées les entreprises.

Accélérer vers l’avenir

Les entreprises sont confrontées à un nombre puissant de défis, allant de l’évolution des comportements des consommateurs à la perturbation du marché par la technologie, en passant par l’impératif de durabilité. L’étude poursuit en recommandant la manière dont les chefs d’entreprise peuvent orienter leurs organisations vers l’avenir :

  • Diriger une voie claire dans un environnement commercial profondément incertain.
  • Comprendre l’importance de renforcer la résilience et d’apporter des changements par le biais de partenariats.
  • Unir le personnel autour d’un objectif clair.
  • Stimuler l’innovation par l’expérimentation et la prise de risque sans crainte.
  • Libérer le potentiel de l’ensemble de la main-d’œuvre grâce à des cultures inclusives.

Avis d’experts et recommandations

Il n’existe pas de modèle générique pour la réussite d’une entreprise. Les chefs d’entreprise doivent construire l’avenir de leurs entreprises, en façonnant la stratégie, en entretenant une culture organisationnelle forte et en développant des méthodes de travail qui ont du sens pour eux.
L’étude identifie sept domaines prioritaires d’action :

  • Se sentir à l’aise dans l’inconfort : L’incertitude croissante signifie que la prédiction précise et sûre des facteurs qui auront un impact sur votre entreprise appartient au passé. L’avenir est « sans carte », comme le dit Margaret Heernan, chef d’entreprise et professeur de gestion, qui prévient que « nous sommes coincés dans une ère de crises"
    Les chefs d’entreprise doivent construire « des organisations robustes qui peuvent s’adapter pour faire face aux chocs et aux surprises ».
    Une plus grande robustesse et une meilleure adaptabilité permettent de mieux réagir aux nouvelles opportunités.
    Comme le suggère l’ancien lieutenant général de l’armée britannique Sir Graeme Lamb, les chefs d’entreprise doivent passer d’un état d’esprit « défensif », fondé sur l’identification et l’atténuation des risques, à un état d’esprit « offensif ». Il faut chasser le risque. Comprendre le problème. Il faut identifier les domaines qui pourraient avoir un impact sur votre entreprise, tant négatif que positif.
    Il faut également utiliser la planification de scénarios pour mettre en contexte et évaluer votre réflexion stratégique, en mettant en évidence les faiblesses potentielles : « Expérimentez votre approche des opportunités, trouvez votre agilité optimale en termes de processus, de personnel et d’investissement"
  • Expérimenter pour accélérer : L’expérimentation, qui consiste à jouer des scénarios d’investissement, permet d’identifier les meilleures opportunités pour votre entreprise avec un risque minimal. Lorsque vous avez identifié une opportunité, allez vite et fort pour saisir l’avantage.
    Les organisations ne doivent toutefois pas prendre la phase d’expérimentation à la légère.
    Comme nous l’a dit l’experte en innovation Rita McGrath : « La véritable innovation n’est pas un processus indiscipliné. Il s’agit simplement d’une discipline différente de celle que vous utilisez lorsque vous optimisez.
    Les chefs d’entreprise doivent mettre en place des processus d’innovation basés sur « l’exploration », le risque mesuré, l’approche progressive, l’élaboration d’hypothèses et leur mise à l’épreuve », explique M. McGrath.
    Les entreprises qui développent une culture de confiance, encouragent l’expérimentation et acceptent l’échec comme un processus d’apprentissage peuvent faire un bond en avant et obtenir de meilleurs résultats pour leurs clients.

  • Sortir de la chambre d’écho : L’humanité est confrontée à des défis profonds, voire existentiels, et les entreprises ont un rôle à jouer.
    Mais comme le souligne Osvald Bjelland, entrepreneur et fondateur de la société de conseil axée sur les objectifs, Xynteo, : « La plupart des problèmes auxquels les entreprises et la société sont confrontées sont trop importants, trop complexes et trop coûteux pour être résolus seuls« . De la pandémie à la crise climatique, en passant par les perturbations numériques actuelles de la quatrième révolution industrielle, les chefs d’entreprise doivent être à la pointe de la collaboration et de la création de partenariats.
    Un moyen accessible d’élargir votre vision du monde est d’obtenir le point de vue de vos collègues de travail.
    Comme le note Margaret Heernan : « Il y a plus de connaissances à la périphérie qu’au centre. Utilisez l’intelligence, la pensée fraîche et les perspectives différentes des plus jeunes, moins anciens, moins retranchés, moins investis dans votre organisation. Ils sont l’avenir"
    Cultiver les relations, étendre son réseau (à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation) et construire de nouveaux partenariats remet en question la pensée de groupe et aident à développer des idées plus claires. La création d’écosystèmes externes et l’adoption de plateformes technologiques qui permettent un partage fluide des idées dans toute l’entreprise seront essentielles.

  • Placer la durabilité au cœur de votre stratégie : Les chefs d’entreprise doivent faire de la durabilité une véritable priorité. Les données scientifiques sont claires : « Nous devons nous transformer plus rapidement que nous le pensions« , déclare Osvald Bjelland. Plutôt que de se contenter de modifier les modèles existants, les chefs d’entreprise doivent repenser leurs organisations de l’intérieur. Ils doivent orienter leurs investissements vers une économie circulaire – où l’utilisation de ressources finies est réduite et où la réutilisation et le recyclage sont maximisés.
    Comme le dit Sir Graeme Lamb : « Nous avons besoin d’un nouveau paradigme de ‘bonne croissance’, basé sur une croissance innovante, bonne pour la planète et inclusive pour le plus grand nombre ».
    Il existe des opportunités commerciales immédiates pour devenir plus durable, car les consommateurs privilégient de plus en plus les produits à faible teneur en carbone et respectueux de l’environnement.
    Il peut y avoir une tension entre l’impératif de maximiser les rendements et le désir d’être plus durable. Cela peut avoir un impact négatif sur la rentabilité et le rendement des actionnaires. Pourtant, la durabilité peut être source d’opportunités, en permettant de gagner de nouveaux clients et de conserver les clients existants.
    L’équation n’est pas toujours facile à équilibrer, mais les chefs d’entreprise doivent relever le défi.

  • Faire de la diversité et de l’inclusion des piliers de l’éthique de votre entreprise : des études montrent que la résolution créative de problèmes se nourrit de la diversité et de l’inclusion. Le fait de voir le monde (et le monde du travail) à partir de points de vue différents peut offrir de nouvelles approches de problèmes complexes. Les chefs d’entreprise doivent créer des cultures inclusives où tous les employés se sentent en sécurité pour remettre en question les idées préconçues et proposer des idées.
    Ils doivent également être à l’écoute des employés et avoir des « conversations courageuses » sur l’inclusion «  déclare Karyn Stetz, vice-présidente senior des ressources humaines chez Verizon Business Group. Ces conversations peuvent être inconfortables, mais elles témoignent d’une volonté d’écoute et de changement.
    Les entreprises doivent également veiller à ce que les méthodes de travail hybrides ne créent pas par inadvertance de nouvelles formes d’exclusion, par exemple à l’encontre de ceux qui sont moins à l’aise pour retourner sur le lieu de travail ou participer à des conférences.
    « Certains craignent que les femmes ne s’épanouissent pas dans l’environnement de travail à distance » prévient Laurie Ruettimann, expert en RH. « On ne les voit pas, on ne les entend pas, on ne fait pas assez appel à elles ». Les organisations doivent s’assurer que leurs pratiques d’inclusion répondent à toutes les exigences et à tous les défis du travail à distance et du travail hybride.

  • Repenser votre proposition de valeur pour les employés et créer une culture de développement continu : Dans un marché du travail en mutation, où les talents se bousculent, les entreprises doivent offrir plus d’options à leurs employés. Dans la bataille pour les talents, Karyn Stetz prédit que « les meilleurs employeurs prendront le virage pour offrir des propositions de valeur plus flexibles et personnalisées, afin de pouvoir capitaliser sur les meilleurs éléments et les retenir ».
    Les options de travail à distance ou hybride sont désormais essentielles, comme le souligne Kevin Eikenberry :  « La flexibilité pour s’adapter aux circonstances de chaque employé est attendue, de même que les technologies permettant de s’adapter à l’expérience de travail hybride"
    Un manifeste d’entreprise clair sur le plan environnemental, social et de la gouvernance (ESG) et des antécédents en matière de mise en œuvre des valeurs peuvent attirer et retenir les talents, en particulier dans les domaines qui requièrent « un groupe de travailleurs plus éduqués, plus créatifs et plus innovants« , affirme Laurie Ruettimann.
    Les employeurs doivent également accorder la priorité au soutien à l’apprentissage et à la requalification. Comme le souligne Andreas Schleicher de l’OCDE, « Les grands lieux de travail de l’avenir seront de grands lieux d’apprentissage"

  • Faire en sorte que chaque interaction avec le client compte :  Les organisations affirment que l’expérience client est leur principale priorité stratégique. Cependant, nos recherches suggèrent qu’elles ont du mal à en faire une réalité. Les dirigeants d’entreprise doivent offrir une excellente expérience client à chaque fois et faire de chaque interaction avec le client une source d’apprentissage pour l’entreprise. Cela signifie accélérer les platesformes de données et les capacités d’analyse axées sur le client, ainsi que la conception de systèmes qui répondent aux attentes des clients.
    Cette approche repose sur l’élaboration par les chefs d’entreprise d’une image plus claire de ce que veulent les clients. Comme l’affirme Rita McGrath, « les entreprises doivent utiliser leurs données pour analyser le travail du client à faire ".

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    Les chefs d’entreprise doivent identifier ce qui est réellement important pour les clients puis définir une technologie qui le leur offrira.
    Les chefs d’entreprise doivent se garder de se concentrer trop intensément sur l’optimisation des coûts, une approche qui peut nuire aux expériences des clients et entraîner une perte de revenus.
    Chaque changement et ajout technologique doit être une nouvelle étape sur le chemin (sans fin) de l’expérience client parfaite.

Read the full report « Business Reimagined – Are you really ready to lead the workforce of the future ? » (« L’entreprise, réimaginée – Êtes-vous (vraiment) prêt à diriger la main-d’œuvre de demain ? »)

A propos de l’étude
Les données de ce rapport sont basées sur une enquête menée auprès de 600 chefs d’entreprise par Longitude, une société du Financial Times, pour le compte de Verizon. Les questions s’articulaient autour du thème central de la croissance, du risque, de la stratégie et de l’innovation. Les personnes interrogées provenaient des secteurs de l’énergie et des services publics, de la finance, de l’assurance, du droit, de la fabrication, des médias, des services professionnels, de la vente au détail et de la chaîne d’approvisionnement.

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