Le 13 avril dernier avait lieu la conférence du G9+ Institut, organisée en partenariat avec l’IE-Club, qui se penchait sur les sociétés en hyper-croissance et notamment sur le thème « Petite startup deviendra grande. Comment dynamiter le plafond de verre qui limite la croissance des pépites françaises ? ». Un consensus s’est dégagé sur les clés de succès et les obstacles à surmonter. Compte-rendu.
La France technologique et de l’innovation cherche à s’imposer sur la carte du monde. Nous avons déjà quelques success stroy comme BO, Criteo, BlaBlaCar, mais il en faudrait beaucoup d’autres pour que le monde nous regarde différemment.
Et pourtant c’est l’effervescence ! Des centaines d’ingénieurs et de managers, formés à l’entreprenariat dans nos Ecoles, lancent chaque année de nouvelles entreprises. Ces stratups qui franchissent avec succès les premières étapes butent presque toujours sur un plafond de verre : financement au-delà de 10 M€, stratégie de sortie, capacité à recruter rapidement, accès aux commandes publiques et des grands comptes,…
Quelles sont les bonnes pratiques pour dynamiter ce plafond de verre ? Comment nos entreprises innovantes peuvent-elles se transformer en leaders mondiaux ?
Etre dans les bons réseaux et se faire tracter par les grands groupes
L’entrepreneur doit avoir les contacts qui lui permettront d’ »être visible et de se ressourcer ». Ne pas oublier aussi de rechercher les multiples formes de soutien que peut apporter un grand groupe, à l’exemple de tous les exemples cités au cours de la soirée : l’accord Total/BlaBlacar autour de l’émission de certificats d’économies d’énergie résultant du covoiturage ; le programme Chasser en meute d’Eurocopter ou le cas de startups se faisant tracter à l’international en proposant des offres intégrées avec celles d’un grand groupe client cités par Philippe Berna, médiateur de l’innovation à Bercy. Les grandes groupes pourraient faire encore mieux pour valoriser les petites structures auprès de leurs clients étrangers, note quand même Alexandre Crazover (Datawords). Les fonds d’investissement sont aussi un élément important du réseau à constituer, rappelle Frédéric Mazzella : Blablacar a en effet été très bien accompagné par des fonds comme Isai, le fonds d’investissement des entrepreneurs internet qui regroupe 70 entrepreneurs de talent, puis par Axel Partners (qui connait bien le monde des entreprises en croissance très forte), puis par Index (qui est expert de leur domaine). Sans oublier Pacte PME, qui permet d’agir en groupe : une PME peut obtenir de l’aide ; par exemple, pour monter un bureau local ou pour avoir un VIE, ce qu’elle ne peut pas souvent faire seule car le préalable est d’avoir des équipes locales à temps plein.
Affronter l’international
Du fait de leur business model et de leur offre, certaines entreprises peuvent choisir de se déployer très tôt à l’international car elles savent qu’elles seront suivies par leurs investisseurs. C’est le choix notamment de BlaBlaCar : « Lever des fonds avant de se rentabiliser était la seule option, faute de quoi la place aurait déjà prise à l’international ». Frédéric Mazzella tempère tout de même, en conseillant de ne pas essayer de faire trop de pays à la fois : « Quand on en fait deux, on devient déjà générique et ça permet ensuite d’en faire 10 ou 20 ».
Attention, nous dit aussi Philippe Berna, « l’international commence par des références en France. Il faut aussi organiser la levée de fonds en fonction de l’international : dans beaucoup de métiers, il faut environ 1 million d’Euros par pays à conquérir ».
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Croire à la diversité
Cyril Hullin, CEO Mobiquithngs, insiste aussi sur le besoin de s’internationaliser très vite, condition et résultante d’une croissance rapide (« essayer de doubler chaque année »). Il faut alors recruter loin de ses bases et y former de nouvelles équipes. Le défi est de créer des bureaux ancrés dans le local, tout en assurant la synchronisation d’ensemble. Bonne nouvelle, diversité et croissance seraient même en corrélation, selon une étude McKinsey. Pour Frédéric Mazzella, « L’autonomisation et la responsabilisation des équipes ne peuvent se faire qu’autour des valeurs de l’entreprise, mais la difficulté principale réside dans les fonctions marketing et communication, car elles supposent à la fois une action locale et centrale ».
Avoir une vision de croissance
L’hyper-croissance se décide, il faut d’abord le vouloir, c’est un choix stratégique qui commence par une envie des fondateurs. Frédéric Mazzella, notamment, décrit sa société comme une « scale-up » plutôt qu’une « start-up ». Philippe Coup-Jambet, DG Paytop, affirme aussi être parti sur « un modèle build-up », en montant le plus vite possible dans les six premiers mois. Cette envie, plusieurs fois citée, sera nécessaire pour tenir au stade de l’exécution : « il faudra assurer le service après-vente et savoir raconter de belles histoires comme savent les faire les Américains », mais Alexandre Crazover rappelle que l’hyper-croissance n’est pas une fin en soi, il faut l’organiser pour qu’elle soit durable, avec notamment « des équipes incentivées et motivées ».
Changer de Business Model si nécessaire
Le financement du développement est un point évoqué de nombreuses fois. En effet, au contraire de leurs homologues anglo-saxons, les entreprises innovantes françaises ont souvent trop peu de ressources pour être en mesure de tester un modèle d’offre et d’en changer si nécessaire en cas d’insuccès. Grâce aux fonds qui y ont cru, BlaBlaCar a eu le temps de tester cinq des business models sur les six identifiés.
Adapter sa gouvernance au cours de la croissance
Le couplage finance/conseil fonctionne bien tant que les parties sont accordées sur les objectifs à atteindre. « Savoir s’entourer d’un board de conseillers qui sont passés par là » et être clair avec les investisseurs sur la direction que veut prendre la société sont deux préalables essentiels. Mais, selon Frédéric Mazzella, « les problèmes sont garantis si l’investisseur change d’idée en cours de route ou si un gérant de VC, trop jeune, n’est pas encore habitué au monde mouvementé des startups »… De son côté, la société peut s’imposer des retournements pour atteindre ses objectifs : « on peut vouloir toujours se développer dans la même optique, mais pas forcément par le même chemin ». Gérez avec soin les étapes de changement : la sortie d’un FCPI du capital est un des moments où il faut adapter le conseil d’administration et la gouvernance.
Transformer les difficultés en autant d’occasions de faire mieux
Jouer au mieux de ses caractéristiques nationales
Pour Frédéric Mazzella, on souffre d’être un pays de taille intermédiaire et on peut « rester bloqué au milieu » : un acteur dans un petit pays sait, lui, qu’il ne peut pas rester local. Inversement, un acteur français peut être bloqué par un concurrent US qui bénéficie déjà d’économies d’échelle sur son marché national.
D’autres intervenants sont plus enthousiastes. Pour Alexandre Crazover, on ne peut pas dire que c’est plus dur en France à cause de la fiscalité ou de l’incompréhension des politiques . « La France offre tous les atouts pour faire réussir ses entreprises ».
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Avoir peu de ressources financières oblige à être inventif
Datawords, par exemple, n’a pas réussi à lever des fonds au départ ? Ils ont alors découvert qu’ils pouvaient vivre en partie avec les acomptes des clients.
Vos concurrents étrangers ont plus d’argent pour se développer ? « Alors, nous dit Philippe Coup-Jambet, gagnons du temps sur chacune des étapes de croissance. »
Mais alors, pourquoi aussi peu de succès en tant d’années ?
Les grands groupes peuvent mieux faire
Christine Halliot, Directrice Innovation Total, reconnaît que la difficulté vient souvent des grands groupes eux-mêmes, sans même parler des contraintes imposées par les services achats ou juridique comme la part du groupe dans le chiffre d’affaires d’une startup prestataire. « Il faut les aider, leur exposer les contraintes qu’il y a à travailler avec le Groupe ».
Un manque d’expérience de l’hyper-croissance
Peu d’entrepreneurs ou de managers ont l’expérience de l’hyper-croissance, mais, bonne nouvelle, l’écosystème français est en train de structurer. Il a quand même « 10 ou 15 ans de retard », selon Frédéric Mazzella …
Les limites du financement en France
C’est sans doute la remarque la plus commentée. Pour Jean-David Chamboredon, il y a des trous dans la chaîne de financement. Surtout au départ, car il faut savoir aussi accompagner l’entrepreneur dans la structuration de son projet, et dans la phase de capital innovation, quand la société n’est pas encore rentable. C’est ce qui poussent certaines entreprises à « rester petites » ou à « se vendre à des américains ».
Les acteurs français du financement sont d’ailleurs eux-aussi très petits : « des nains », toujours selon M Chamboredon ! Les lois TEPA et ISF ont apporté une petite amélioration mais l’effet est passé. « La communauté (des investisseurs) maigrit plutôt ».
Il n’y a pas qu’une question de taille. D’une façon générale, l’investissement devrait être plus orienté vers le secteur productif : les assurances vie investissent aujourd’hui dans des bons du trésor ou dans de grands groupes plutôt que dans l’économie de croissance. Et à ce jour, aucune mesure n’a permis de réorienter ces investissements … Eric Forrest, PDG Enternext, reconnait que la Bourse n’est pas non plus assez présente dans les entreprises en croissance et, pour compléter ce tableau sans concession, Maïlys Ferrière (BPIfrance) déplore elle-même que les subventions de l’Etat aient des volumes de plus en plus faibles.
Les bonnes idées oubliées
Eh oui, que sont devenus le small business act et les spin-off tant vantées il y a quelques années ? On n’en parle plus…
En conclusion, Valentine Ferréol cite une étude sur les entreprises en croissance rapide
Certaines entreprises parviennent en effet à faire beaucoup plus vite ou beaucoup mieux. Les quatre secrets pour y parvenir : un objectif de transformation de masse ; une équipe de direction multidisciplinaire (un visionnaire, un expert marketing, un expert technique et un financier) ; la capacité à devenir une plateforme capable de fédérer une communauté et des processus clé qui ne traversent pas toutes les fonctions de l’entreprise (les chaines de valeur doivent rester courtes).
(Source G9+Institut )
