Le DRH, premier acteur de la transformation digitale ?

 

Bien que le digital soit partout, opérer une transformation digitale digne de ce nom est un projet de longue haleine pour les entreprises, qui implique tous les niveaux. C’est pourquoi le DRH doit être en première ligne.

Le déferlement d’initiatives propres à accélérer la transformation des entreprises aboutit parfois à nommer toute une série de nouveaux responsables : les CDO en premier lieu, les data-scientists, les AI managers, les scrums master ainsi que les désormais fameux DPO (Digital Privacy Officers), qui vont avoir la lourde charge de rendre l’entreprise conforme au RGPD, le nouveau règlement européen en matière de données privées.

 

Il est rare que l’attention se porte donc sur le Directeur des ressources humaines comme facteur de la transformation digitale. Au cours des décennies passées, l’on s’est habitué à ce que celui-ci soit plus généralement lis à certaines basses œuvres de l’entreprise : gestion des plans sociaux, maîtrise des coûts salariaux, etc. Or, différents travaux (« Digital HR: Platforms, people, and work – 2017 Global Human Capital Trends”, février 2017 ou le livre de Dave Ulrich “Human Resource Champions – The Next Agenda for Adding Value and Delivering”) démontrent que la gestion du capital humain – et donc le DRH – représente un facteur déterminant lorsqu’une entreprise cherche à se transformer. Le baromètre de la transformation digitale – eCAC, que j’effectue chaque année sur les entreprises du CAC40 – montre distinctement que les cinq entreprises les plus performantes depuis 2014 ont toutes investi en ressources humaines dans le cadre de leur transformation. A contrario, trop nombreuses sont celles qui investissent des montants parfois considérables dans des technologies sans que cela ne les transforme en rien dans la mesure où elles ne prêtent qu’une attention secondaire à la gestion et au renforcement du capital humain.

 

Il ne faut pas se leurrer : dès à présent, les compétences manquent pour mettre en œuvre les outils digitaux. Yves Poilane, le président de l’école d’ingénieur Telecom Paris Tech, observe que « pour 1500 data-scientists formés au sein des établissements français, la demande du marché est au moins trois fois supérieure ». Ce phénomène est à peu près semblable dans l’ensemble des métiers du numérique, au point que les salaires en sortie des principales écoles de « code » – Epita, 42… – ont désormais rejoint ceux des « Ivy leagues » françaises que sont Polytechnique, Centrale, Les Mines…

 

En conséquence, nombreuses sont les entreprises qui ne parviennent pas à disposer des compétences minimales – quelques développeurs, par exemple – et ne peuvent en apparence initier de transformation sérieuse. Les TPE et PME se trouvent particulièrement dans ce cas de figure, mais cela concerne tout autant les ETI. Cette apparente fatalité n’est cependant pas indépassable, à condition toutefois d’avoir une approche d’ensemble structurée.

 

Au préalable on s’assurera de bien connaître les compétences qui se situent déjà dans l’entreprise, car l’on constate que les cartographies effectuées révèlent presque toujours des surprises. Ainsi une grande administration située dans l’est de la France a découvert avec étonnement qu’elle disposait de plus de gens qui maîtrisaient le Python (un code aussi répandu que puissant) à l’extérieur de sa DSI qu’à l’intérieur. Il n’est pas rare non plus que l’on observe que les compétences les plus recherchées soient situées plutôt en bas de la pyramide hiérarchique qu’en haut. Rien de surprenant à cela : ces compétences étant plutôt l’apanage des jeunes générations, il n’est pas anormal qu’elles soient surreprésentées parmi les individus qui ont rejoint l’entreprise le plus récemment. C’est auprès de ces jeunes générations, et plus généralement au sein de divisions et de niveaux hiérarchiques très différents, que l’on identifiera les experts en code, les designers, les leaders de projets agiles… sur lesquels on s’appuiera pour créer un « digital squad », soit un groupe d’ambassadeurs du numérique dont la mission pourrait être d’aider à la diffusion des compétences, de participer à la mise en œuvre de projets innovants et surtout de diffuser de nouveaux référents culturels.

 

L’entreprise devrait également essayer de chercher à définir quel pourrait être à moyen terme son projet de transformation digitale : souhaite-elle disposer de compétences dans des domaines particulièrement en demande (AI, Blockchain…) ? Car cette question des compétences disponibles en amène d’autres : quel est le référentiel de départ pour cartographier ces expertises ? Quelle place pour les soft skills dans ce référentiel ? Comment maintenir ce référentiel de compétences de dynamique ? C’est là où les talents détectés au sein de l’entreprises peuvent avoir un rôle déterminant sur le projet de transformation digitale, en collaborant avec le top management pour définir ce qu’il pourrait être. Il s’agit donc de co-construire, en limitant autant que possible les jeux de pouvoir entre les strates hiérarchiques, un projet de moyen terme. Cet exercice est salutaire, à la fois d’un point de vue strictement pratique, pour permettre une planification stratégique et opérationnelle, que d’un point de vue humain, en soudant les différents corps de l’entreprise au sein d’un projet qui, à l’instant donné, la dépasse. Or, l’un des objectifs d’un plan de transformation digitale consiste à créer de l’adhésion à l’entreprise, en démontrant aux collaborateurs qu’ils vont avoir une latitude d’action, et donc d’épanouissement, supérieure à ce qu’ils pourraient trouver dans leur quotidien.

 

Dans le même temps, le management doit être attentif à la qualité de sa marque employeur, c’est-à-dire à l’image que l’entreprise renvoie auprès de la communauté des métiers du numérique. Il importe en effet de ne pas négliger les caractéristiques culturelles, plus fortes qu’on le croit, communes à ces métiers digitaux. Ainsi, les codeurs sont attachés à la notion d’ouverture, permise par l’open-source, au fait que l’entreprise dispose d’une politique active à l’égard de l’usage de plateformes spécialisées, comme Github ou StackOverFlow… Nombreuses sont en outre les études qui pointent le fait que les Millenials – ces générations nées avec Internet et après 2000 – sont en demande de sens et souhaitent s’investir dans des entreprises qui adoptent des codes et des modes de travail contemporains. On pourrait penser que dans un monde numérique, ces règles sont encore exacerbées : disposer en tant qu’entreprise d’une identité forte serait évidemment perçu comme un avantage fort. Or, au sein du CAC40, on ne trouve qu’une faible majorité d’entreprises (54,8%) contribuant à des projets open source sur des plateformes de type Github, un marqueur pourtant consubstantiel de la transformation numérique. De même, seules 18 de ces 40 entreprises disposent d’un message « aspirationnel » sur leur page d’accueil, qui évoque une mission qui dépasse leur activité quotidienne et les simples objectifs de profitabilité (œuvrer pour le bien commun, etc.).

 

Mais plus encore, c’est le modèle de management qui suscite (ou non) l’adhésion de l’entreprise aux principes de la culture digitale : les collaborateurs ont-ils un modèle de fonctionnement en mode projet, avec une autonomie forte, leur permettant par exemple d’avoir des relations directes avec les clients ? Une capacité à faire évoluer par eux-mêmes le cahier des charges du produit sur lequel ils travaillent, à en modifier le prix pour le consommateur et le modèle économique ? Au-delà, le management de l’entreprise est-il prêt à travailler au sein d’un mode projet qui verra un membre du comité exécutif se confronter à un jeune codeur de 22 ans, avec des arguments peut être plus pertinents de la part de ce dernier ? Le fait de préalablement préparer les collaborateurs et plus particulièrement les managers à ces enjeux de reverse mentoring est donc une sage précaution, qui pourra être induite là encore par les ressources humaines. Ces dernières années, les critiques se sont souvent cristallisées sur le comportement des collaborateurs issus de l’école 42 et de ses équivalentes. Décrits comme arrogants et peu compatibles avec la culture des entreprises traditionnelles, certains de ces codeurs ont été remerciés. Si l’on ne peut écarter qu’une partie d’entre eux puissent s’être laissés aller à des postures arrogantes, il est plus probable que la négation de la rupture culturelle entre ce monde qui vient, ses règles et celui qui précède, explique l’échec de l’intégration de ces nouveaux venus. Il est donc nécessaire, au-delà du fait de recruter des compétences digitales, d’utiliser leurs outils, leurs méthodes, de sensibiliser l’ensemble de l’entreprise, ou du moins les individus qui seront directement amenés à travailler avec ces nouveaux venus. Dans la même veine, un facteur symptomatique d’incompréhension concerne l’attribution d’un responsable hiérarchique au « product owner », fonction pivot des groupes de travail dits « agiles » dont l’autonomie est considérée comme un facteur clé de succès, à tel point qu’il est unanimement admis que seul le client final puisse être son patron. Or, les organisations traditionnelles ayant horreur du vide, elles ne peuvent concevoir que des individus n’aient pas de responsable qui vienne superviser de façon étroite le niveau d’avancement du travail à fournir.

 

D’une façon générale, il n’est pas inutile de rappeler que les modes projets agiles sont à systématiser car au-delà de leur efficacité et de leur aisance à traiter des contextes de haute complexité, ils ont un avantage qui n’est que rarement mis en avant : leur capacité à faire circuler les savoirs de façon accélérée et à former de façon presque continue les collaborateurs de l’entreprise à l’innovation. Or, dans le monde qui vient, où les cycles d’innovations sont sensiblement accélérés, l’une des caractéristiques des organisations gagnantes, c’est leur capacité à embrasser les nouveautés à un rythme accru, et donc à former leurs collaborateurs de façon efficace, de sorte à non plus subir l’innovation mais à l’initier. Il est à cet égard naïf de penser pouvoir se reposer sur les outils de formation professionnelle tels qu’ils existent. Les entreprises qui se veulent compatibles avec ce monde en accélération doivent s’assurer non plus de la capacité des collaborateurs à se fondre dans l’organisation mais plutôt d’être des forces de contestation positives en mesure de diffuser les nouvelles innovations et de faciliter leur adoption ; le modèle agile étant à cet égard quasiment indépassable.

 

Bien entendu, des systèmes de formation doivent compléter ces principes. Si les plus grandes entreprises pourront mettre en place des plateformes sophistiquées de formation en lignes, les autres pourront tout aussi bien utiliser les nombreuses ressources qui existent sur le web pour les adapter aux besoins de l’entreprises : Kaggle offre la possibilité de lancer des compétitions en intelligence artificielle, CodeCademy permet de former à tous types de code, Arduino d’apprendre le fonctionnement des systèmes électroniques, etc. Ces plateformes sont largement utilisées, même par ceux qui sont déjà des experts chevronnés. Elles ont le mérite d’être ouvertes, régulièrement mises à jour avec les dernières innovations et de se confronter facilement au réel, c’est à dire de permettre des allers et retours entre la théorie et la pratique. Elles sont des corolaires utiles à un mode projet qui serait largement pratiqué dans l’entreprise.

 

Tous ces éléments montrent bien l’importance des codes culturels et que, contrairement à ce qui est presque systématiquement affirmé, ce n’est pas exclusivement les salaires élevés de la sphère digitale qui empêchent les entreprises traditionnelles de recruter : nombreuses sont les start-up ou projets associatifs qui accèdent à des compétences pointues sans offrir ni salaires stratosphériques ni généreux plans de stocks options. En embrassant simplement les codes du monde qui vient, ils créent les conditions d’une collaboration vertueuse aussi bien du point de vue de l’organisation que de celui des collaborateurs. Cette diffusion culturelle est complexe et ne se fait pas sans heurts. Dans la mesure où elle introduit un ensemble de référentiels nouveaux, elle induit une coordination d’ensemble à laquelle il serait avisé d’impliquer le Directeur des ressources humaines. De façon plus générale, alors que c’est souvent au Chief Digital Officer qu’a été donné le privilège d’accéder au comité exécutif ces dernières années, il serait opportun de considérer d’y adjoindre le DRH, avec pour ce dernier un mandat fortement lié à la transformation digitale. Pouvoir mesurer le nombre de projets qui sont réalisés en mode agile, l’adhésion des nouveaux talents à l’entreprise, le nombre de projets impliquant des initiatives de reverse mentoring ou impliquant de l’open source, l’attractivité de la marque employeur sur la communauté digitale sont autant de facteurs d’analyse du niveau d’avancement de la transformation digitale ; et ceux-ci sont autrement plus pertinents que de disposer d’une application mobile performante d’un lac de données. De même, on a coûtume de dire qu’il est souhaitable que le CDO ait les meilleures relations possibles avec le Directeur des systèmes d’information. Il doit en aller au moins de même avec le DRH.

 

Ces quatre notions – (i) cartographier les compétences digitales et créer un « digital squad », (ii) définir un projet précis de transformation, (iii) soigner sa marque employeur pour les Millenials et (iv) adapter son modèle de management à la culture digitale – sont difficiles à aborder car elles impliquent une profonde remise en cause des valeurs culturelles sur lesquelles la vaste majorité de les organisations sont fondées : l’expertise individuelle, la hiérarchie, le commandement, le contrôle… L’écueil principal consiste à laisser penser au top et surtout au middle management que l’on peut s’accommoder d’une adaptation à minima de ces principes. Comme le souligne le sociologue des organisations François Dupuy : « Ce ne sont pas les gens qui se trompent, mais ceux qui échouent à comprendre ce qui les étonne ».

 

 

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