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Quand les start-ups cherchent à surfer sur la vague de l’international

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Selon l’Insee, la France a vu naître 10 000 start-ups au cours des cinq dernières années. Parmi tous les futurs champions de l’économie numérique, 43% réalisent déjà leur chiffre d’affaires à l’international. « L’international » qui, comme l’innovation et l’agilité, est le fil conducteur de nombre d’entre elles.
 
Si elles ambitionnent de devenir leader sur d’autres marchés qu’en France, c’est parce qu’elles n’ont pas d’autre choix que d’être autant offensives que défensives dans leur stratégie de développement. Sans cette volonté de conquête, elles prennent en effet le risque qu’un autre acteur de leur secteur se positionne avec une promesse et une aura internationale lui permettant de prendre leur place sur leur marché d’origine. En partant à l’assaut de l’Europe, voire du monde, une start-up prend quatre risques majeurs qu’elle se doit d’anticiper pour les surmonter avec succès :
 
Le premier est de négliger son marché d’origine. L’erreur à ne pas commettre est de croire que ce marché, qui lui permet de financer cette expansion, est acquis ;
 
Le second est le risque de se lancer trop tôt. Il faut en effet se lancer quand on a trouvé une stabilité, un modèle économique dans son pays d’origine et que l’entreprise est déjà rentable. Et pour être rapidement rentable, en France, il faut avoir testé son produit ou son service très tôt même si ceux-ci ne sont pas encore complètement prêts.
 
Arrive ensuite le risque, majeur, de se disperser. Pour savoir quels sont les marchés vers lesquels se tourner en priorité ou « choisir la bonne table de jeu », deux éléments sont à considérer : la taille du marché et sa dynamique. Il s’agit de savoir si le marché est en croissance et quelle est la situation concurrentielle afin de trouver ce que l’on appelle un « océan bleu » : un marché existant, avec une demande et des besoins mais sans trop d’acteurs pouvant y répondre.
 
Concernant son développement, une start-up peut faire le choix de se lancer sur plusieurs marchés en même temps et ainsi de nager en crawl, très vite, dans cet océan bleu. L’intérêt de cette stratégie c’est d’occuper l’espace le plus vite possible et ne pas prendre le risque d’être copié. Le fait d’attaquer plusieurs marchés en parallèle permet également d’asseoir encore un peu plus sa crédibilité internationale. En effet avoir des clients dans plusieurs pays peut s’avérer très convaincant pour un client. Cela permet également de toucher des budgets plus conséquents pour des sociétés internationales qui recherchent des partenaires capables de toucher toute une zone comme la zone EMEA par exemple.
Quand on entre dans une course contre la montre avec des concurrents, miser sur une stratégie de croissance externe peut s’avérer payante. Acquérir des acteurs locaux fait gagner du temps lorsqu’on évolue dans un secteur où il n’y a de la place que pour un. « Winner takes all ». L’avantage de cette stratégie, comme BlaBlaCar l’a démontré, c’est qu’elle peut créer l’effet trou noir : ce n’est plus l’entreprise qui cherche à acquérir mais les autres qui cherchent à la rejoindre.
 
A l’inverse, il y a la possibilité d’avancer dans l’internationalisation pays par pays, à la brasse, plus sereinement mais moins vite, tout en sachant que l’on peut plus facilement se faire doubler. Si on prend le temps d’installer son entreprise et son expertise en Allemagne, par exemple, rien n’indique que pendant ce temps-là, en Angleterre, un autre acteur ne sera pas en train de faire la même chose. Y a-t-il alors une bonne stratégie, LA méthode ultime pour étendre son activité à l’international ? Il n’y a pas de modèle unique. Ceci dit, cela dépend surtout de l’investissement nécessaire. S’il n’y a pas d’investissement trop lourd, en matière d’infrastructures notamment, alors les start-ups peuvent surement s’attaquer à plusieurs pays en même temps.
 
Enfin, dans sa course au leadership européen ou international, on prend le risque de perdre sa culture d’entreprise. L’idéal, pour lancer un marché, est d’avoir deux à trois personnes sur place. Loin de l’entreprise et des fondateurs, elles peuvent se sentir indépendantes de l’organisation et hermétiques aux valeurs de l’entreprise.
 
L’une des solutions à cela est peut-être l’immersion. L’idée est de recruter des profils étrangers, natifs du pays vers lequel l’entreprise souhaite étendre son activité, mais de les former en France pendant plusieurs mois pour qu’elles ne se sentent pas isolées. Plus les collaborateurs étrangers s’imprègnent de la culture de l’entreprise et des valeurs de la mission, plus elles sont faciles à manager. Dans un second temps, quand l’entreprise commence à faire un chiffre d’affaires sur son nouveau marché et signe un nombre significatif de contrats, l’ouverture d’un bureau permet de structurer et de valoriser les équipes sur place.
 
De tous les conseils reçus ou des observations menées, les conditions sine qua none de la réussite de sa conquête internationale sont probablement la faculté à s’adapter aux codes des autres marchés, d’où l’importance de recruter des locaux. Il sera difficile de séduire un prospect allemand sans lui amener des preuves en chiffres, par exemple.
 Il apparaît enfin essentiel que les dirigeants fondateurs s’impliquent dès le début dans l’aventure internationale. C’est pourquoi ils doivent prendre le temps d’endosser de nouveau les rôles de commerciaux et de managers. Si cela donne l’impression que l’on recommence l’histoire du début, en réalité on lui ajoute juste un, voire plusieurs nouveaux chapitres. Et leur récit, s’il a déjà captivé de nombreux publics, doit très logiquement être introduit par le ou les mêmes narrateurs pour maintenir l’attention et lui assurer le même succès.
 
Adrien Ledoux, CEO et co-fondateur de JobTeaser.com
 

 

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