Cotraitance de l’innovation : de quoi s’agit-il ?
La cotraitance de l’innovation consiste, pour un donneur d’ordre (constructeur automobile ou avionneur par exemple), à faire participer ses fournisseurs à la conduite des projets d’innovation en les considérant comme de véritables partenaires à la fois dans les étapes aval (réalisation du projet) et dans les étapes amont (étapes appelées par certains « avant-projet », par d’autres « exploration »).
Elle diffère de l’externalisation de la conception technique qui vise à faire concevoir (et pas obligatoirement fabriquer) par une entreprise extérieure, sur la base d’un cahier des charges, un prototype, un composant ou un sous-système d’un produit nouveau. Selon le type de cahier des charges, le fournisseur peut être qualifié de sous-traitant, de co-traitant, voire de façonnier (sous-traitance de la R&D dans un pays à main d’œuvre moins coûteuse).
Le concepteur n’est donc pas forcément associé à l’ensemble du déroulement du projet d’innovation. Dans la cotraitance de l’innovation, il participe à l’étape amont, pendant laquelle le projet d’innovation est défini. Surtout, la cotraitance de l’innovation ne concerne pas uniquement la recherche et développement. Les fournisseurs sont également impliqués dans l’élaboration du marketing mix et du modèle économique du produit. Ils contribuent donc bien plus au succès (ou là l’échec !) du projet d’innovation et ne sont pas seulement partie prenante aux risques technologiques du projet d’innovation.
Les chercheurs du CRG utilisent le terme co-innovation. C’est sans doute par opposition au mode traditionnel de coopération verticale entre constructeurs et fournisseurs d’une chaîne de valeur, d’une filière : le codéveloppement. Maniak (2009), dans sa thèse, présente la co-innovation comme un mode d’organisation substitutif du codéveloppement et en propose une modélisation très détaillée. Le problème est que, dans un contexte d’innovation ouverte, ce terme peut très bien désigner d’autres formes d’innovation coopérative que les coopérations verticales : coopération entre deux compétiteurs, par exemple. Le terme « cotraitance de l’innovation » nous paraît donc préférable.
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Les problèmes créés par la cotraitance de l’innovation
Le mode relationnel entre constructeurs et fournisseurs pendant le déroulement des projets d’innovation est un sujet stratégique car il est un élément de structuration du tissu économique et social français, voire européen : les secteurs d’activité de l’automobile et de l’aéronautique, deux secteurs majeurs pour le développement de notre pays, sont tous deux concernés par cette problématique ; de nombreuses petites et moyennes entreprises françaises potentiellement créatrices d’emploi sont impliquées. Nous résumons ici les propos du journaliste Alain Roux concernant les problèmes créés par la mise en œuvre de pratiques de cotraitance de l’innovation.
– Les sous-traitants de rang 1 deviennent responsables de la conception d’un système de l’avion, le donneur d’ordre intégrant, en aval du projet d’innovation, les différents systèmes. Les sous-traitants de rang 2 deviennent des concepteurs de composants pour les sous-traitants de rang 1. Or ceux-ci tendent à adopter une logique de rationalisation des coûts, ce qui limite la créativité du sous-traitant de rang 2 et donc la novation technique, au grand dam du donneur d’ordre qui, lui, souhaiterait de l’anticipation de la part de ses fournisseurs.
– Le service achat du donneur d’ordre n’étant pas suffisamment intégré aux processus d’innovation, il fait souvent figure de cost-killer auprès des sous-traitants.
– Se posent des problèmes de protection des compétences des sous-traitants : non respect de la confidentialité, contrats de confidentialité mal bouclés.
– Les PME françaises ont des capacités à innover moindres par manque d’anticipation et du fait d’investissements en machines pour la production plutôt que dans des ressources humaines (donc des expertises).
De la nécessité de faire évoluer les pratiques de management de l’innovation
Alain Roux suggère que les fournisseurs d’éléments d’un avion ou d’un véhicule automobile doivent faire évoluer non seulement leur mode d’organisation mais leur métier s’ils veulent rester dans la course. Il confirme ce que nous avions déjà pressenti en travaillant avec des responsables de R&D et d’innovation d’entreprises du secteur aéronautique.
Les fournisseurs de systèmes et de sous-systèmes doivent être capables de rédiger des cahiers des charges fonctionnels, de proposer à leurs clients (avionneurs), en amont des appels d’offre, des technologies innovantes sous la forme de démonstrateurs et de prototypes, de se coordonner entre eux. Ils financent eux-mêmes le développement technologique et le développement de systèmes. En bref, ils assument le rôle de maître d’ouvrage et, donc, une grande partie des risques liés à l’innovation !
On imagine que les entreprises qui ne sont pas à même de jouer ce rôle seront évincées du rang 1. Les sous-traitants de rang 2 ne réalisent plus seulement des composants pour le compte des systémiers de rang 1. Ils en assurent de plus en plus la conception et endossent un rôle de maîtrise d’œuvre, voire de maîtrise d’ouvrage déléguée pour le composan. Face à ces nouveaux enjeux, Alain Roux conclut sur la nécessité de « trouver un compromis entre la mise en concurrence des fournisseurs et un nécessaire partenariat et cite des dispositifs visant à aider les petites et moyennes entreprises dans cette mutation profonde : création d’une plate-forme d’innovation européenne sur le management de la relation collaborative clients/fournisseurs à l’initiative de Jean Breton, directeur associé de Thésame (voir l’article de Jean Breton et François Romon sur l’Espace Club du Site MI) ; charte des bonnes pratiques entre donneurs d’ordre et PME, signée le 11 février 2010 à Bercy ; pôles de compétitivité, projets de l’ANR, futurs instituts de recherche technologique, etc.
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La transformation du métier des cotraitants de l’innovation passe donc nécessairement par l’amélioration des pratiques de management de l’innovation. C’est dans cet esprit que nous avons co-construit, dans le cadre d’un partenariat de recherche, avec des responsables de R&D et d’innovation du systémier d’air Liebherr Aerospace Toulouse, un modèle de management multi-projets.
Sandrine Fernez-Walch Maître de Conférences habilitée à diriger des recherches en sciences de gestion Responsable du Master 1 Gestion de l’Entreprise Sociale et de Santé. (Site MI http://innovationmanagement.fr/)
Références bibliographiques
– Maniak R. (2009), Les processus de co-innovation : caractérisation, évaluation et management. Le cas de l’industrie automobile. Thèse en gestion, Ecole Polytechnique, Paris.
– Midler C., Maniak R., Beaume R., 2007, Du co-développement à la co-innovation. Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante. 15 th GERPISA International Colloquium, Ministère de la Recherche, Paris.
– Roux A. (2010). R&D- Vers la cotraitance. De la délicate gestion de l’innovation externalisée. Le nouvel Economiste.fr, publié le 16 février 2011, disponible sur http://www.lenouveleconomiste.fr/vers-la-cotraitance-8554/
