Saisir l’avenir de la distribution spécialisée bio, c’est d’abord appréhender la fantastique mutation actuelle que subissent toutes les formes actuelles, anciennes et nouvelles du commerce de détail : grande distribution, commerce digital, circuits courts… De puissantes transformations s’opèrent, comme en on voit seulement tous les 50 ans. En utilisant les méthodes de l’éco-prospective, intéressons-nous, pour la premiere partie de ce grand dossier aux grands défis que traverse la grande distributions conventionnelle.
« Sept puissantes mutations sociétales en cours impactent les grands distributeurs… »
I – Introduction : l’ére des révolutions
La grande distribution est perçue généralement comme une menace sérieuse par la distribution spécialisée bio, amplifiée par l’arrivée de magasins « clones » du type Coeur de Nature. Cependant, au-delà du désir de conquête du marché bio, la grande distribution généraliste (Leclerc, Carrefour…) et spécialisée (Darty, La Fnac…), vit d’abord et avant tout une crise multifactorielle unique qui sape ses fondements mêmes (distribution de masse à moindre coût), et place beaucoup d’enseignes en situation de crise profonde. Le temps du doute et des remises en cause est venu.
La première partie de ce grand dossier dresse une cartographie synthétique des grandes mutations sociétales et commerciales qui obligent les grands distributeurs conventionnels à des changements profonds de modèles de vente.
Nous identifierons aussi les atouts, points faibles et solutions d’adaptation des grandes surfaces, afin que la distribution spécialisée bio puisse en tirer des enseignements salutaires. Cette dernière, qui subit ou va subir aussi ces bouleversements, devra s’adapter sous peine de devenir un acteur mineur de la distribution ou de voir certaines des grandes enseignes bio actuelles disparaître.
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Les articles suivants exploreront la tornade numérique du commerce digital, les mutations exemplaires de la distribution américaine, et la nouvelle vague des circuits-courts, pour finir par les nouveaux fondamentaux du magasin bio idéal à l’aube de ce XXIe siècle naissant.
II – 50 ans de fondamentaux remis en cause
Née au début des années 1960 avec un succès immédiat grâce à des concepts révolutionnaires pour l’époque « Pas de parking, pas de business », « Empilez haut et vendez bas », la Grande Distribution française su parfaitement répondre à l’imaginaire collectif d’une génération marquée par la guerre en permettant à la classe moyenne émergente d’accéder au confort matériel et à l’abondance, la faisant ainsi entrer de plain-pied dans la société de consommation.
Ceci grâce à une approche commerciale radicalement nouvelle : proposer en périphérie des magasins de grande taille, avec une gamme très large de produits standardisés à prix bas et en libre-service.
Cet art du «tout sous le même toit» fondé sur une compétence indéniable dans la maîtrise des coûts de productions et une logistique pointue (la bio s’en inspire encore largement en recrutant des transfuges de ces secteurs), est à l’origine de la réussite spectaculaire de la grande distribution (près de 70 % de la consommation alimentaire passe par la GMS).
Cependant, ce qui fut pendant près de quarante ans le moteur dynamique de la distribution devient depuis quinze ans un frein culturel pénalisant face à de nouvelles demandes sociétales, environnementales et à l’apparition d’un dangereux acteur : le commerce digital…
III – Années 2010, le grand chambardement
Il est emblématique de constater que Carrefour, qui ouvrit le premier hypermarché du monde en 1963 (une invention française !), est aussi celui qui connaît actuellement le plus de difficultés. Cependant tous les grands acteurs de la distribution sont ou vont êtres touchés par au moins sept grandes mutations :
1 – Les nouveaux imaginaires de consommation, quand le plus fait place aux mieux : le consommateur « moyen » d’aujourd’hui, très différent de celui des Trente Glorieuses, reproche désormais à la GMS son éloignement, son gigantisme, des courses chronographes et la froideur de son environnement. Il veille sur sa santé et se mêle de la malbouffe en voulant du goût, des produits « authentiques », de caractère, naturels, et en consommant de plus en plus des aliments de saison. Il commence à tenir compte du lieu de fabrication, prenant conscience avec la crise que le Made in France préserve aussi des emplois, devenant ainsi un client-consommateur-citoyen.
Il recherche une proximité à la fois géographique et relationnelle. Il demande à ce qu’on l’informe, qu’on l’éduque, qu’on l’écoute, et veut même participer (consommation collaborative).
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Bref, son nouvel imaginaire passe du plus matériel au mieux immatériel. Notons que ces valeurs, autrefois apanages d’un consom’acteur bio convaincu, se démocratisent rapidement, ce qui explique l’intérêt soutenu des grands distributeurs pour le bio, le local, l’environnement car ces tendances deviennent bien plus que des marchés de niches. Conséquences de cette évolution sociale profonde, les hypermarchés sont en crise durable et tentent de se re-inventer.
2 – Commerce digital, l’ennemi vient toujours d’où on ne l’attend pas : le e-commerce fait désormais partie de la vie du consommateur.
La France compte 31 millions de cyberacheteurs et plus de 100 000 sites marchand pour un marché en forte progression annuelle estimé à 45,2 milliards € en 2012 ! Longtemps considéré par les marques comme un canal commercial mineur, les internautes plébiscitent désormais son excellent service client, sa pléthore de choix, et le plaisir de «shopper» chez soi.
Conscient de son importance, chaque distributeur à désormais son site e-commerce et son « »drive »», tandis que certains rachètent même des pure players (Pixmania repris par le distributeur britannique Dixons). Cependant l’appétit actuel de certains grands e-commercants est tel que les distributeurs internationaux leaders comme Wall-Mart commencent à s’alarmer. En France, Serge Papin, le président de Système U, vient de confier sur Twitter son inquiétude face à la rapide montée en puissance de l’américain Amazon désormais considéré comme un rival très sérieux (Amazon va atteindre selon lui le chiffre d’affaire mondial de Carrefour dans 20 mois !).
Le commerce digital, quand à lui, voit encore plus loin avec une stratégie cross-canal sophistiquée qui englobe le parcours numérique d’un consommateur, depuis chez lui devant son ordinateur ou son iPad jusqu’au point de vente physique, préparant l’ère du magasin connecté : site e-commerce, application mobile, bornes tactiles, actions sur les réseaux sociaux, formation adaptée des vendeurs…
Son but avoué, au-delà d’une synergie de fonctionnement cohérente entre le site marchand du distributeur et son point de vente, est surtout d’éviter le showrooming (pratique du consommateur consistant à évaluer un produit dans un point de vente physique… pour l’acheter ailleurs en ligne moins cher), en jouant sur des services améliorés à la clientèle, des temps d’attente en caisse moins longs, des produits exclusifs, etc.
Enfin, affranchis d’un historique et donc de toute culture préformatée, les nouveaux entrants n’hésitent pas à proposer des modèles économiques en franche rupture avec ce que proposent les distributeurs physiques (promotions personnalisés, fabrication d’articles à la demande (crowdsourcing), garanties étendues, etc.). Tous ces sujets d’importance seront développés en 2ème partie de ce dossier.
3 – Cap sur les nouvelles économies servicielles, de fonctionnalité, collaboratives… : la révolution commerciale des années 1960-2000 à conduit au recentrage sur les fonctions logistiques, avec un passage décisif du petit commerce à la distribution, d’oû le terme «grande distribution». Aujourd’hui, cette dernière se contente encore souvent de «distribuer» les produits et services des marques jusqu’aux consommateurs, dans une «vieille» logique transactionnelle descendante fondée sur le transfert d’un droit de propriété, et d’où elle tire la majorité de ses revenus. Les seuls liens le retenant au consommateur étant d’ordre commercial (publicités, cartes de fidélité), ou réglementaires (garanties, SAV client).
Or, les grandes entreprises de services (banques, assureurs, énergéticiens) montrent depuis longtemps une autre voie : proposer de nouvelles approches commerciales fondées sur une relation de services et de conseils, passant ainsi d’une «orientation-produit» à une «orientation-client». Ce mode de fonctionnement dit « ascendant » part des besoins personnalisés du consommateur pour lui offrir des systèmes d’offres, des bouquets horizontaux intégrant des biens et services nécessaires à la solution d’un problème (fourniture d’une voiture en cas de panne, aide juridique…).
Il permet aussi de sophistiquer son modèle économique en proposant des abonnements mensuels ou annuels, liant ainsi le client. La vente de téléphones portables s’inspire de ce modèle. Cependant certains distributeurs innovants (Ikea, Leroy Merlin, Lapeyre, Kbane, Décathlon…), proposent déjà des bouquets de seconde génération dits « verticaux » qui vont plus loin dans la démarche en accompagnant étroitement le consommateur dans l’élaboration de solutions ultra-personnalisées visant à la résolution de problèmes complexes (diagnostic, conseillers, livraison, pose…).
Cependant, pour Philippe Moati, expert de la distribution, l’économie des services n’est ou ne devrait-être qu’une étape vers un véritable changement de rôle de la part de la grande distribution : passer du statut de simple marchand à celui d’un expert en relation humaine et qualité de vie durable.
En effet, le lien qui unit le vendeur et son client, évolue en profondeur, en devenant stratégique. Il ne s’agit plus seulement de proposer le «bon produit au bon endroit», mais aussi d’établir un relationnel plus riche et mieux suivi avec un client devenu, nous l’avons vu, avide d’un mieux -être immatériel, en passant par l’écoute, l’information, la formation et la participation.
Enfin, l’impératif écologique de réduire la ponction énergétique et matérielle de Mère Nature encourage la venue rapide d’une économie de la fonctionnalité où les objets ne sont plus seulement vendus pour être possédés, mais aussi loués, partagés, échangés, réparés ou auto-produits, soit entre le magasin et ses clients, soit entre les clients eux-mêmes (consommation collaborative). Tout ceci induit la mise en place de modèles économiques totalement nouveaux, auxquels la grande distribution est pour l’instant très peu familière.
Ces évolutions sont d’autant plus attendues, que les e-commercants, nouveaux concurrents imprévus et redoutables (y compris pour la distribution bio spécialisée), ont déjà entamé le grand virage…
4 – Une concurrence multiforme aux frontières diffuses : la logique commerciale de bouquets a aussi pour conséquence de brouiller considérablement la notion classique de territoires commerciaux, en permettant l’émergence de concepts originaux, ou d’opportunité accrues : les enseignes de bricolage ont désormais leur librairies : Nature et Découverte se fait voyagiste, Decathlon se diversifie dans les salles de fitness et la location de terrains et salles de sports, Ikea vend des biens immobiliers en Europe du nord…
Nous verrons dans la deuxième partie que, non seulement, la grande distribution a conscience de ces transformations sociétales décisives, mais qu’elle à déjà entamé sa mutation. Heureusement pour la distribution bio spécialisée qui, elle, a pris dans l’ensemble du retard, et même régresse dans certains cas (choix de l’emplacement géographique des magasins), la grande distribution subit des freins puissants qui entravent en partie ses efforts.
Sauveur Fernandez, www.econovateur.com (1ère parution : www.biolineaires.com n° 44 déc 2012)
Passionné de bio depuis 27 ans, Sauveur Fernandez est expert indépendant en marketing durable et éco-innovation. Pionnier français des principes de la communication responsable, il décrypte les tendances à venir, et aide les marques et distributeurs à la création de produits et services éthiques.
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