UP' Magazine L'innovation pour défi

économie

Sauvons les Zuckerberg français !

"Le tissu économique français souffre, encore et toujours, de la préférence pour les grandes entreprises, dont le modèle organisationnel est pourtant clairement un échec". C'est l'analyse du prospectiviste André-Yves Portnoff, qui propose dans cet article cinq idées urgentes de réforme.
 
Illustration : Peinture "Aveuglement volontaire" de Antony Squizzato - Toile huile 2014
 
Gagner la bataille de l’emploi est humainement, politiquement vital. Mais aucun candidat à la présidence n’assume encore trois faits majeurs.
 
Première évidence, la désindustrialisation de la France, destructrice de millions d’emplois et présentée comme une fatalité, résulte en réalité du choix d’élites qui croient l’industrie ringarde à l’ère des services.
Deuxième évidence, cessons d’entraver ceux qui créent l’emploi et de soutenir ceux qui le sapent. La croissance des PME génère l’emploi, les grands groupes le détruisent. L’Europe ne crée quasiment plus de leaders mondiaux, les PME innovantes ne réussissant pas, sauf en Allemagne, à dépasser les 500 salariés sans se faire absorber ou « tuer ».
 
Après les Mozart, ce sont les Zuckerberg français qu’on assassine. Jamais autant de nos PME n’ont été rachetées par des concurrents américains ou asiatiques. Autant de cadeaux financés par nos impôts. Malgré ces faits (mé)connus, nos gouvernements successifs offrent près de 75 % des aides publiques en recherche et développement (R&D) et innovation à « un petit nombre de grands groupes non représentatifs du potentiel français », lit-on déjà dans un rapport ministériel de juillet…1987.

Nos politiques ne peuvent rester aveugles

Troisième évidence, pour une économie compétitive, il faut assainir nos grandes organisations publiques et privées. Leur structure en silos cache aux directions la réalité complexe des problèmes, bloque les coopérations, dégrade l’intelligence collective. Un management taylorien stresse les acteurs opérationnels, dissuade les talents, gâche l’expérience de terrain. En pressurant les sous-traitants, on réduit résilience et créativité.
 
Tout cela empêche de bien exploiter le numérique. On réclame des aides pour que notre industrie comble son déficit en robots, comme il y a trente ans on excusait notre défaut de productivité en affirmant que Toyota utilisait beaucoup plus de robots que ses concurrents. L’expert en management Hervé Sérieyx révéla au contraire que non seulement Toyota avait moins de robots, mais ne transformait pas ses salariés en robots. Toyota s’est hissé au premier rang mondial en inventant le toyotisme, qui valorise le talent de chacun.
Par appât du gain immédiat, on a préféré en Occident la « taylorique », c’est-à-dire le taylorisme plus la productique. Pourtant, pléthore d’études prouvent que c’est la financiarisation et la formation des élites qui, en induisant un management par la méfiance et le mépris, dégradent la compétitivité en Occident. Nos politiques ne peuvent plus rester aveugles.

Cinq mesures urgentes

Voici donc cinq propositions de mesures pour un programme présidentiel qui tiendrait compte de ces évidences.
 
La première mesure ne coûterait rien au contribuable et aurait un effet rapide sur la croissance : sur le modèle du « Small Business Act » (SBA) américain de 1953, Etat et régions réserveraient un cinquième des marchés publics aux PME et ETI indépendantes. L’idée a été proposée par François Bayrou en 2007, reprise par le candidat Nicolas Sarkozy, mais vite abandonnée, car bloquée à Bruxelles par les bureaucrates, les néolibéraux et les lobbies. Un SBA reste possible et nécessaire en France. Le corollaire serait que l’Etat devienne exemplaire comme donneur d’ordre en simplifiant drastiquement les procédures d’accès aux marchés publics.
 
La deuxième mesure réorienterait vers les PME et les ETI les aides à la recherche et l’innovation, particulièrement le crédit impôt recherche (CIR) qui, au départ, encourageait l’accroissement des efforts des PME. Sa modification en 2008 par le gouvernement de François Fillon a offert 1,4 milliard d’euros supplémentaires aux grosses entreprises. François Hollande, candidat, a qualifié cela d’effet d’aubaine et a promis d’y remédier. Devenu président, il y a renoncé. En résistant aux chantages et en recentrant le CIR sur son objectif initial, l’Etat récupérerait des recettes pour aider les PME.
 
Un troisième ensemble de mesures soutiendrait le développement des entreprises visant le long terme, notamment familiales, coopératives ou à racines fortes dans le territoire, et privilégiant la coopération loyale et durable avec leurs parties prenantes – salariés, sous-traitants, territoires, concurrents. Elles sont plus résilientes et créent plus de valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Le corollaire serait d’exclure de toute aide les grandes entreprises qui abusent de leur position pour agir de façon contre-productive envers leurs fournisseurs et leurs salariés.

Les organisations ne se réforment pas par décret

La quatrième mesure concernerait le secteur public. La compétitivité dépendant, on l’a dit, de la qualité des relations internes et externes avec les parties prenantes, que l’Etat, premier employeur du pays, donne l’exemple ! Un management par le sens redynamiserait les personnels.
Le problème n’est pas de réduire le nombre de fonctionnaires, mais de leur permettre de produire ensemble plus de valeur pour le bien commun. Le corollaire serait que l’Etat place à la tête des établissements publics des personnalités choisies pour leurs aptitudes à écouter et mobiliser, au lieu de caser les anciens membres des cabinets ministériels.
 
La cinquième mesure concerne la méthode de la réforme. Les organisations, pas plus que la société, ne se réforment par décret. Agissons au niveau des pratiques quotidiennes. Généralisons une méthode de créativité éprouvée, l’analyse de la valeur. Elle contraint à la transparence des objectifs qui doivent être spécifiés, elle soumet les solutions pour les atteindre à une libre critique des fonctions concernées, en amont et en aval.
D’où moins de buts inavoués, plus de créativité, de spectaculaires économies, une qualité de services améliorée. Cette généralisation permettrait une vraie simplification administrative. Un manifeste de 800 experts et entrepreneurs l’avait en vain réclamé en 2014. L’année précédente, le président Obama l’avait imposée à son administration. Mais là-bas, le président lui-même savait ce qu’était le « value management ». Ce n’est pas encore le cas en France !
 
André-Yves Portnoff, Conseiller scientifique de Futuribles international et professeur à la Haute école de gestion de Fribourg (HEG), Suisse
Avec l’aimable autorisation de l’auteur
Article initialement publié dans le Monde du 8 avril 2017

 
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cannabis

Cannabis : le trip du business

La légalisation du cannabis avance à toute vitesse aux États-Unis. 29 États ont déjà autorisé le cannabis à usage thérapeutique et 9 l'ont fait pour l'usage récréatif. L’enjeu est économique : une manne de 70 milliards de dollars à l’horizon 2021. De quoi aiguiser de nombreux appétits de business.
 
Ils sont banquiers, comptables, informaticiens, et n'ont rien de marginaux. Mais ils ont en commun le goût de la marijuana et le désir de se lancer dans le cannabis.
Pour y arriver, ils étaient une bonne centaine à participer cette semaine à New York à une formation sur "Comment investir dans le cannabis". Le cannabis, un secteur en plein boom avec quelque 7 milliards de dollars de chiffre d'affaires attendus cette année.
 
Parmi ces étudiants en herbe, Mark Giannone et son fils Justin, résidents de l'État voisin du New Jersey.
"On aime vraiment cette plante, on veut s'impliquer dans cette industrie. On sent vraiment qu'il y a beaucoup plus que juste l'usage récréatif", explique Justin, ingénieur en cybersécurité, 31 ans.
"On est venu se renseigner. L'industrie est encore très incertaine, je ne veux pas jouer à la roulette", tempère Mark, 60 ans, comptable.
Le projet de Patricia, qui taira son nom de famille car elle "travaille pour le gouvernement fédéral", est plus avancé : cette femme de 33 ans espère ouvrir dès cette année, avec son mari banquier, un dispensaire dans le Connecticut (nord-est).
Le Connecticut comme le New Jersey ont légalisé l'usage médical du cannabis. Mais leurs autorités n'attribuent des licences d'exploitation qu'au compte-gouttes, maintenant leur marché à un stade encore embryonnaire.

La Silicon Valley comme modèle

Convaincus des vertus de la marijuana qu'ils consomment régulièrement, Mark, Justin et Patricia représentent une nouvelle vague d’entrepreneurs désireux d'investir dans le secteur avant qu'il ne soit complètement légalisé et pris d'assaut par "Wall Street et les grands groupes", dit Mark.
Depuis que le Colorado (ouest) a légalisé le cannabis à usage récréatif en 2012, sept Etats américains, dont la Californie (ouest) et le Massachusetts (nord-est), et la capitale fédérale Washington lui ont emboîté le pas.
L'usage thérapeutique est déjà autorisé dans 29 Etats, plus la capitale américaine. Mais la marijuana reste illégale au niveau fédéral.
 
Les apprentis entrepreneurs espèrent qu'en dépit des ultra-conservateurs de l'administration Trump, comme le ministre de la Justice Jeff Sessions, le secteur poursuivra la courbe ascendante pronostiquée par les experts, qui tablent sur un marché de 23 milliards de dollars en 2020. Et que d'ici quelques années, une majorité d'États aura légalisé l'usage récréatif, poussant le gouvernement fédéral à revoir sa position.
Déjà, explique Karson Humiston, dirigeante du cabinet de recrutement spécialisé Vangst venue de Denver (Colorado), "on voit de plus en plus de professionnels pas du tout marginaux, venus de la finance, de grandes entreprises du monde agricole ou de la science". "On reçoit 500 CV par jour, de gens venus de tout le pays et au-delà, qui voient une possibilité d'améliorer leurs revenus ou leur carrière et qui sont aussi, souvent, des passionnés", dit cette dirigeante de 24 ans. "On se croirait dans la Silicon Valley quand l'industrie de la high-tech démarrait à peine".

« Évitez les enfants ! »

Nichole West, de Denver, ne cache rien des difficultés du secteur. Cette pionnière raconte volontiers les déboires de ses débuts, qui ont failli la ruiner. Avant de rebondir et de devenir aujourd'hui, à 32 ans, vice-présidente de "Sweet Leaf" ("Douce feuille"), une entreprise de plus de 400 personnes qui cultive et vend cannabis et produits dérivés. Les règlementations sont très variables et souvent confuses en fonction des États, créant d'énormes incertitudes pour les entreprises, explique-t-elle.
 
Surtout, si la proportion d'Américains favorables à une légalisation généralisée ne cesse d'augmenter - ils étaient 61% en avril, selon un sondage CBS News -, ils restent nombreux à considérer le cannabis dangereux. Une hostilité qu'il faut respecter pour réussir, dit Nichole West. "Tenez-vous à l'écart des enfants", notamment des écoles, car "il suffit d'une mère remontée contre vous, et vous devenez le diable !", explique-t-elle. "Faites des dons à des centres de désintoxication, vous montrerez que vous savez que les drogues sont un problème, même si le cannabis n'en fait pas partie".
 
Source : AFP
 
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innovation ouverte

Comment créer de nouveaux emplois ? Réponse : soutenir l’innovation ouverte dans les PME

Le numérique introduit partout des échanges et des modes de fonctionnement collaboratifs : l’innovation ouverte s’impose de plus en plus comme le modèle général de l’innovation pour les entreprises. « Ce doit donc être la priorité absolue des dispositifs d’aide publics ou privés que de soutenir l’innovation ouverte dans les petites et moyennes entreprises (PME), pour favoriser leur croissance et leur transformation en entreprises de taille intermédiaires (ETI) créatrices d’emplois nouveaux », conclut le rapport de l’Académie des technologies « Innovation ouverte et PME » qui vient de sortir.
 
Il est aujourd’hui reconnu par nombre d’études économiques (OCDE, Banque de France…) que les emplois nouveaux en France viendront pour l’essentiel de la création et du développement de PME et d’ETI, et, plus précisément, de la transformation des PME (de 11 à 250 personnes) en ETI (de 250 à 5000 personnes). L’innovation ouverte, source majeure de création et de développement d’entreprises, consiste à faire participer des acteurs extérieurs à l’entreprise à son processus d’innovation pour affronter les défis actuels ou à venir. Largement répandue dans les stratégies des grandes entreprises, elle apparaît aujourd’hui nécessaire à la croissance des PME et à leur transformation en ETI. C’est ce processus de transformation qui pose problème en France, où les ETI font cruellement défaut au tissu économique et à l’emploi.
En effet, de nombreuses enquêtes d’opinion indiquent une réelle évolution en faveur de la création d’entreprises et de l’innovation, en particulier chez les jeunes. Néanmoins, l’innovation se heurte encore en France à de réelles réticences culturelles devant le changement et une tendance à attendre que les problèmes soient résolus de façon globale et centralisée, d’où la multiplicité, déjà mentionnée, des structures nationales de soutien à l’innovation. L’innovation est par ailleurs souvent ressentie comme un risque de perdre son emploi. Cette attitude est un frein aux initiatives d’ouverture aux autres et à ce qui est nouveau.
De façon plus générale, cet état d’esprit d’ouverture vers les autres devra se développer dans toute la société car l’innovation ouverte dépend de tous les acteurs de l’entreprise. Cette question touche en particulier à la formation : comment préparer les jeunes aux évolutions rapides et souvent
imprévisibles des métiers de demain et faire passer la notion d’innovation ?
Quelques expériences sont menées aux niveaux lycée et BTS comme à Rouen, ou encore dans la nouvelle région Occitanie,  mais la difficulté est à la fois de convaincre les enseignants et de donner un espace de liberté à ceux qui sont motivés.
 
Le groupe de travail de l’Académie des Technologies (1) livre aujourd’hui les conclusions et recommandations d’une étude menée pendant un an. S’appuyant sur l’audition d’une quinzaine de responsables de processus d’innovation, le groupe d’experts a réalisé un état des lieux des pratiques des PME et du système d’innovation en France. Les changements profonds de l’environnement économique, culturel et social entraîneront une mutation rapide des modèles économiques vers plus d’initiatives individuelles et locales fondées sur l’innovation au sens large (technologique, commerciale, financière, sociale etc.). Un grand nombre d’initiatives de ce type existent déjà à tous les niveaux. Il faut les encourager, les faire mieux connaître et tirer le maximum de profit de ces expériences.
 
Le rapport conclut à l’absolue nécessité d’intégrer un processus d’innovation ouverte dans les PME et ETI et émet cinq grandes recommandations :
 
1.       Continuer à privilégier les aides indirectes à l’innovation - comme le Crédit impôt recherche – mais en les ciblant davantage vers les PME, en incluant dans l’évaluation de ces entreprises l’ensemble du processus d’innovation, ce qui favorisera à la fois leur développement et leur ouverture vers de nouveaux partenariats.
 
2.       Réorienter les aides directes - aujourd’hui principalement tournées vers la création de start-up - vers le développement des PME, en donnant la priorité à la croissance des PME existantes pour les amener au stade ETI. Cela suppose de disposer de contrôleurs compétents dans ces processus et pas seulement dans le domaine de la recherche.
 
3.       Lancer un examen critique global du système français de soutien public à l’innovation pour simplifier et harmoniser les structures de transfert technologique, en associant des représentants de PME. La profusion de structures mise en place par l’Etat depuis 2004 (71 pôles de compétitivité, une cinquantaine de CRITT, 14 SATT, 34 instituts Carnot, 16 IRT/ITE, 8 plateformes mutualisées d’innovation, France Brevet) entraine une très grande complexité administrative qui décourage les PME et leurs dirigeants. L’Académie recommande de simplifier ce dispositif et de donner à ces entités des missions claires et prioritaires d’assistance à l’innovation des entreprises, à l’image des Instituts Fraunhofer en Allemagne.
 
4.       Mener, dans le cadre de cette réflexion, un travail d’analyse sur les innovations non technologiques (commerciale, organisationnelle, design, sociale etc…). Peu prises en compte par les dispositifs actuels de soutien à l’innovation, pour la plupart orientés vers la technologie, ces innovations, plus souvent issues de recherche en sciences humaines et sociales, jouent un rôle essentiel, y compris pour transformer une avancée technologique en innovation.
 
5.       Favoriser les échanges de chercheurs entre organismes publics et entreprises, en assouplissant les barrières administratives et statutaires qui cloisonnent recherche publique et entreprise, comme les statuts et rémunérations des personnels. La création de postes de « Référent innovation en entreprise », proposée dans un précédent rapport de l’Académie des technologies, favoriserait la mise en relation des PME avec la recherche publique.
 
(1)    L’Académie des technologies a pour mission d’émettre des propositions et des recommandations auprès des pouvoirs publics et des acteurs socio-économiques pour une meilleure exploitation des technologies au service de l’homme.
 
 
 
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management

Le turnover des employés, ou comment l’optimiser pour éviter la fuite des talents

Le turnover des employés est un phénomène normal, car la vie dans les entreprises est naturellement faite de départs et d’arrivées de différents collaborateurs. Toutefois, le taux de turnover peut être considéré comme normal quand il reste bas. S’il est élevé, cela peut indiquer un dysfonctionnement dans l’entreprise.
 
Le turnover des employés dans les entreprises a tendance à augmenter au niveau mondial. Selon une étude publiée par HayGroup, 49 millions d’employés supplémentaires dans le monde quitteront leurs entreprises en 2018 par rapport à 2012, le nombre d’employés concernés s’élevant ainsi à 192 millions d’employés. En France, ce taux était de 13,7% en 2013, et devrait augmenter d’environ deux points, pour atteindre les 15,1% en 2018.
Globalement, le taux de turnover est plus élevé dans les économies émergentes que dans des économies plus matures. Il est souvent lié au taux de chômage, ce qui explique pourquoi il est actuellement moins élevé dans les pays d’Europe du Sud (Espagne, Italie, France), que dans les pays d’Europe du Nord. Il varie également de façon importante selon le secteur d’activité considéré : il est généralement élevé dans des secteurs jeunes comme les nouvelles technologies, et plus bas dans des secteurs traditionnels tels que l’industrie manufacturière par exemple.

Perdre ses meilleurs talents : un coût très élevé pour les entreprises

En effet, le turnover des employés n’en est pas moins très coûteux pour les entreprises, et ce d’autant plus que son taux est élevé. Selon une étude publiée en 2015, son coût s’élève aux Etats-Unis à 160 milliards de $ par an. Remplacer un employé peut coûter à une entreprise jusqu’au double de son salaire annuel. Les salariés les plus performants pouvant délivrer jusqu’à 400% de productivité en plus qu’un salarié moyen, perdre ne serait-ce que quelques-uns d’entre eux peut avoir de grandes conséquences financières pour les entreprises.
A cet égard, la situation française est paradoxale. Alors que le taux global de chômage y est élevé, les entreprises y ont beaucoup de difficultés à recruter des profils aux compétences pointues dans certains secteurs comme la mécanique, le bâtiment, l’hôtellerie-restauration ou le développement de logiciels faute d’une offre suffisante sur le marché du travail. Le nombre d’emplois non pourvus se chiffre en centaines de milliers.
Les collaborateurs les plus talentueux sont d’autant plus précieux que selon une enquête menée par SAP et Oxford Economics en 2014, moins de la moitié d’entre eux se disent satisfaits de leur emploi et un sur cinq déclare qu’il démissionnera probablement dans les six mois.
 
Le coût du turnover s’apprécie à plusieurs niveaux :
•         Coût du recrutement : annoncer les postes vacants, analyser les candidatures et faire passer les entretiens, au besoin via un chasseur de têtes. Le processus de recrutement représente une lourde dépense pour les entreprises. Par exemple, couvrir un poste vacant coûte 4000 $ et prend 52 jours en moyenne pour les entreprises américaines par exemple.
•         Coût d’intégration : les entreprises dépensent en moyenne l’équivalent de six à neuf mois de salaire d’un employé, pour trouver et former son remplaçant.
•         Pertes de productivité : ces coûts sont difficiles à quantifier, mais n’en sont pas moins réels. Les employés nouvellement embauchés sont naturellement moins productifs que les personnes qu’ils remplacent, du moins pendant un temps, qui peut atteindre plusieurs mois. Sans parler des erreurs potentielles que peuvent commettre les nouveaux employés par manque d’expérience.
•         Démotivation : lorsqu’un collègue s’en va, le reste des employés peut s’en trouver démotivé, et certains des employés peuvent même être incités à quitter eux aussi l’entreprise.
 
Pour traduire ces chiffres en termes simples, aux Etats-Unis par exemple, pour un salarié qui gagne 60.000 $ par an, son entreprise en dépensera 45.000 en moyenne pour le remplacer.

Le bien-être au travail, facteur principal

Ces faits établis, quelles sont les raisons qui poussent les salariés à quitter leur entreprise ?
Contrairement à une idée reçue, la rémunération n’est pas, et de loin, l’élément principal. En moyenne, seules 10% des personnes interrogées l’invoquent en première raison.
La donnée la plus importante est clairement le bien-être au travail, privilégiée par 35% des salariés sur le départ. Ces dernières années, il s’est produit un changement considérable dans la dynamique employés/employeurs : les jeunes professionnels envisagent de changer plusieurs fois d’entreprise au cours de leur carrière et recherchent avant tout un accomplissement personnel à chaque étape.
Bien sûr, le manque d’adaptation au poste lors du recrutement reste un élément important, et explique une grande partie des démissions au cours de la première année, mais l’adéquation culturelle entre l’employé et son entreprise est devenue un élément essentiel.
Les jeunes de la génération Y représentent désormais plus de la moitié de la main d’œuvre, et l’environnement de travail leur importe autant sinon plus que le travail lui-même. Ils veulent travailler aux côtés de personnes qu’ils apprécient, et dans un environnement où ils peuvent s’épanouir. S’ils ne trouvent pas cela dans leur entreprise, ils iront le chercher ailleurs.
 
Dès lors, comment les managers peuvent-ils créer et maintenir cet environnement épanouissant ?
Dans un article publié sur LinkedIn Pulse, Josh Bersin, fondateur de Bersin by Deloitte, conseille aux managers d’appliquer la pyramide des besoins de Maslow pour instaurer une culture d’entreprise riche qui réponde aux attentes des collaborateurs les plus performants. Cette pyramide distingue cinq niveaux de besoins : Survie ou besoins élémentaires, que l’on peut traduire par obtenir une rémunération juste ou suffisante ; Sécurité, que l’on peut traduire par disposer d’un emploi stable, sans anxiété ni crise ; Appartenance, que l’on peut traduire par s’intégrer dans une équipe de travail, en mettant en pratique ses compétences ; Reconnaissance ou Estime, que l’on peut traduire par se sentir apprécié dans son travail ; Accomplissement de soi, que l’on peut traduire par s’épanouir et donner du sens à son travail dans une entreprise à laquelle on est fier d’appartenir.
Ces cinq niveaux de besoins ne sont pas forcément hiérarchisés, le niveau inférieur ne prenant pas toujours le pas sur le niveau supérieur, mais chacun d’entre eux doit être satisfait à des degrés divers pour garantir le bien-être des individus.

Un nouveau mode de rétention du personnel

Alors que les deux premiers niveaux sont traditionnels et viennent immédiatement à l’esprit, la satisfaction des trois niveaux qui suivent ouvre la voie à un nouveau mode de rétention ou de fidélisation du personnel, pour adopter un langage Marketing. Les managers doivent l’adopter sous peine de rester impuissants face à la fuite de leurs meilleurs talents.
 
Certes les récompenses restent des moyens puissants et utiles pour créer une culture d’entreprise positive. En ce sens, les augmentations de salaire et les promotions sont toujours essentielles pour maintenir l’intérêt d’un collaborateur clé.
Mais établir une bonne ambiance de travail, maintenir une bonne cohésion dans les équipes et garantir une collaboration agréable et efficace entre ses membres le sont tout autant.
De même, la reconnaissance de la part des supérieurs, souvent oubliée, prend une grande importance. Les managers doivent trouver le temps pour des réunions régulières en tête à tête avec les meilleurs membres de leur équipe, au risque que ces derniers se sentent sous-estimés et freinés dans leur carrière.
La formation continue est également essentielle pour une culture d’entreprise qui favorise la rétention des employés les plus performants. Contribuant à maintenir leur intérêt et leur motivation, celle-ci doit faire partie de leurs priorités quotidiennes et de leurs agendas.
 
Mais la mise en œuvre de ces mesures ne garantira pas à elle seule la conservation des meilleurs talents. Car ceux-ci ne resteront pas longtemps dans une entreprise où ils n’auront pas l’opportunité de grandir et de s’épanouir. Même en adressant correctement des facteurs tels que le salaire, l’ambiance de travail et la reconnaissance, une étude réalisée par le site Glassdoor a constaté que les employés qui restent longtemps dans une entreprise en restant au même poste ont plus de chances de quitter celle-ci pour faire avancer leur carrière.
Les meilleurs employés, pour garder pleine confiance dans leur entreprise, doivent avoir de solides opportunités d’évolution, et être reconnus dès le départ comme de futurs leaders potentiels.
 
La mise en place d’une communication claire et harmonieuse entre les employés et leur hiérarchie est également indispensable pour garantir une pleine motivation des forces vives. Dans certaines entreprises, se donner le temps et les moyens de communiquer efficacement au sein des équipes est encore perçu comme un luxe, ou du moins comme d’une importance subalterne. Pourtant, une bonne communication inter équipes, en cultivant un capital relationnel entre les employés et leurs responsables, peut être un puissant moyen de mobilisation.
Cette mobilisation s’apprécie à trois niveaux. Au premier niveau, une communication adéquate est capable de susciter l’adhésion des salariés à l’entreprise, en leur transmettant le juste degré d’information, mais aussi en leur permettant de partager leurs préoccupations.
Au second niveau, elle peut amener les employés à s’approprier la mission et les objectifs de l’entreprise, en les consultant sur les meilleures stratégies ou décisions à prendre.
Au troisième niveau, enfin, elle peut contribuer à faire en sorte que les employés puissent s’identifier à l’entreprise, en leur donnant accès à de nouvelles responsabilités ou de nouveaux projets.
La prise en compte de cette dimension relationnelle suppose bien sûr que le rapport employeur/employé repose désormais sur une dynamique de collaboration plutôt que sur un encadrement traditionnel reposant uniquement sur une relation donneur d’ordre/exécutant, désormais obsolète.
 
Afin de retenir les employés les plus performants et rester compétitives, les entreprises sont aujourd’hui contraintes d’aller au-delà des stratégies de motivation traditionnelles qui passent par un salaire compétitif et des avantages sociaux attrayants. Les meilleurs managers doivent désormais reconnaître la nécessité de créer un environnement de travail stimulant, et de définir un nouveau modèle de leadership et de développement professionnel pour leurs équipes.
 
Andrew Filev, CEO de Wrike
 
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