« Faire pour les gens sans les gens, c’est faire contre les gens » (1). Derrière ce proverbe saisissant de vérité, se dessine la question suivante : comment faire pour que les entreprises changent aussi vite que le changement ? Comment y parvenir en s’appuyant sur les personnes ? Comment créer un contexte, un cadre qui va permettre aux humains de s’épanouir, de se développer et de s’empuissancer ? Pour ce faire, il convient de rendre explicite le code ADN de l’entreprise, qui s’adapte, au fil de l’eau, à la réalité via les tensions ressenties par tout ou partie de ses collaborateurs.
Révéler le code ADN de l’entreprise
Ce code ADN constitue le point de départ de toute cette réflexion, de tout ce processus. Ce code est d’abord constitué par les rôles qui sont présents au sein de l’entreprise, combinés à des règles qui dictent la façon dont ils opèrent et interagissent. Ainsi, on peut définir le management constitutionnel de type holacratie comme une façon de rendre explicite le code ADN de l’entreprise qui s’exprime au travers des opérations. Un code qui évolue en fonction des tensions organisationnelles – limites ressenties dans l’exercice de leurs rôles – restituées par les salariés, notamment lors des réunions de gouvernance. L’entreprise se dote ainsi d’un ADN calé sur son évolution.
C’est là qu’apparaît la notion de structure requise que l’on doit au médecin et psychosociologue canadien Eliott Jaques. Celui-ci écrit que dans l’entreprise, il y a trois structures. La structure formelle, celle qui comprend tout ce qui est explicite. Par exemple, un organigramme peut être l’incarnation de cette structure formelle. Elle est une façon formelle et explicite de représenter la structure.
Vient ensuite ce qu’Eliott Jaques appelle la structure existante ou réelle qui elle intègre un ensemble de réalités, de dimensions implicites : les salariés qui ont des relations intimes, qui sont supporters du même club de football ou qui sont issus de la même école. Cette structure réelle, c’est celle qui caractérise la façon dont les choses fonctionnent en réalité. Elle est beaucoup plus complexe que la structure formelle pourrait le laisser penser.
Enfin, et c’est là que le travail d’Eliott Jaques devient particulièrement intéressant, vient s’ajouter aux deux précédentes, la structure requise. Une structure que l’on pourrait qualifier d’idéale. C’est celle que les cabinets de conseil en restructuration d’entreprise cherchent à obtenir lorsqu’ils sont mandatés. Quelle est l’organisation la plus adaptée à cette entreprise à un instant T et dans un environnement donné ? En réalité, cette quête reste toujours infructueuse puisque, systématiquement, lors de sa mise en mouvement, la structure proposée est d’ores et déjà obsolète, dépassée par les changements qui n’ont pas manqué d’opérer.
Quelle est l’organisation la plus adaptée à cette entreprise à un instant T et dans un environnement donné ? En réalité, cette quête reste toujours infructueuse puisque, systématiquement, lors de sa mise en mouvement, la structure proposée est d’ores et déjà obsolète, dépassée par les changements qui n’ont pas manqué d’opérer.
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Faire coïncider structure formelle et structure existante
La situation est différente lorsque l’organisation est en management constitutionnel, de type holacratie, c’est-à-dire lorsque l’on a la chance d’opérer dans le cadre d’une structure explicite, définie par des rôles et des cercles. On a ainsi une structure formelle. Dès lors que l’on constate un écart entre la réalité de fonctionnement de l’entreprise et cette structure formelle – disponible par exemple sur un logiciel comme Glassfrog ou Holaspirit – on ressent, on constate et, surtout, on observe une tension qui résulte de cet écart. Dans ce cas, c’est celui ou celle qui identifie cette tension qui va l’apporter lors de la prochaine réunion de gouvernance pour modifier la structure formelle afin qu’elle soit conforme à la réalité. Une fois fait, la structure formelle redevient rigoureusement égale à la structure existante ou réelle.
Mais, qu’en est-il du côté de la structure requise ? Lorsqu’il y a un potentiel, quelque chose qui aspire à être, une innovation ou une amélioration, en holacratie, par définition, cette tension va être ressentie puis traitée par celui qui est dans le rôle. Il est à l’écoute de ce à quoi son rôle aspire à être. Une tension qui va pouvoir être amenée en réunion de gouvernance et ainsi permettre à la structure formelle d’être modifiée, en actualisant ce potentiel.
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En somme, à chaque réunion de gouvernance, la structure formelle se voit modifiée par la structure requise. Le corps de l’organisation se sculpte instant après instant et chemine vers la structure requise, le tout dans un processus permanent. On est loin des processus de restructuration rupturiste proposés par une direction générale souvent aidée par un cabinet de conseil en réorganisation dont nous parlions plus haut. En holacratie, l’organisation change aussi vite que le changement.
En réalité, la mise en place du management constitutionnel, en plus de créer des nouveaux contextes qui vont permettre d’empuissancer les collaborateurs, permet d’illustrer le caractère vivant de l’entreprise. Son code ADN varie au gré du changement, parce que le changement est ressenti en premier lieu par les collaborateurs. Enfin, dans l’entreprise, le formel peut prendre les mêmes traits que le réel. L’entreprise devient elle-même le reflet possible de changements mis en lumière par ses salariés.
Bernard Marie Chiquet, fondateur de l’institut iGi et créateur du management constitutionnel
(1) Proverbe touareg
