La transformation digitale est devenue un thème majeur au sein de toutes les organisations. Elle est la conséquence directe de la révolution numérique en cours dans toutes les économies modernes. Cette dernière repose sur plusieurs grands piliers que sont l’usage universel d’Internet, la mobilité, l’instantané ou encore l’Internet des Objets.
Tribune libre
Plus qu’un simple ‘buzzword’, cette révolution numérique crée en effet de véritables enjeux pour les entreprises de toutes tailles, qui pour rester compétitives, doivent répondre à l’évolution des besoins de leurs clients et conquérir de nouveaux marchés, et impérativement se réinventer, transformer leurs process, gagner en agilité, au risque de disparaître.
Pas étonnant donc que cette transformation digitale soit devenue pour ces dernières un facteur primordial d’efficacité opérationnelle et ainsi, une source de croissance et de rentabilité.
Mais force est de constater que la transformation digitale ne se règle pas seulement à coup d’outils technologiques innovants et d’investissements financiers, un grand nombre d’expériences malheureuses peuvent en témoigner. L’introduction de nouveaux outils est certes essentielle aujourd’hui, mais pour en retirer le meilleur, ils doivent être adoptés par tous. C’est là qu’intervient la culture d’entreprise. Car l’enjeu de la transformation digitale est de stimuler la croissance des organisations dans leur ensemble, mais également de modifier et d’améliorer en continu les processus de travail des employés pour les rendre plus efficaces, afin qu’ils génèrent à leur tour de la croissance.
Or, en dehors de valeurs fortes (déontologie, transparence, esprit d’équipe, …), ce sont les comportements, les méthodes de management et les processus de travail qui définissent une culture d’entreprise. C’est à la fois une bonne et une mauvaise chose. Une bonne chose car elle permet de perpétuer une identité et des valeurs. Une mauvaise chose car en figeant des habitudes et des processus anciens, elle constitue un puissant frein au changement.
Une différence de perception entre management et employés
Une étude menée en juin 2017 par Cap Gemini le confirme et met en évidence que la culture des entreprises représente l’obstacle numéro un à la transformation digitale, 62% des personnes interrogées dans 340 organisations dans huit pays étant de cet avis. Bien plus, l’étude révèle une différence notable de perception entre les dirigeants et les employés concernant l’existence ou non d’une culture digitale au sein de leur entreprise. Alors que 40% des cadres dirigeants estiment que leur organisation possède une culture digitale, seuls 27% des employés interrogés sont du même avis. La culture digitale est définie selon sept critères : la pratique du travail collaboratif, l’innovation, l’ouverture culturelle, la priorité donnée au digital, l’orientation client, une prise de décision basée sur les données, auxquels s’ajoutent l’agilité et la flexibilité. Les différences notables de perception entre employés et management notées dans l’enquête concernent également l’ouverture à l’innovation, le travail collaboratif et la stratégie digitale de l’entreprise.
La conclusion de l’étude est claire : les organisations n’impliquent pas suffisamment leurs employés dans le processus de changement de leur culture d’entreprise.
Or sans cette transformation culturelle à tous les échelons de l’organisation, il n’y a pas de réelle transformation digitale possible.
Cette différence de perception entre management et employés est également mise en évidence dans une enquête réalisée aux Etats Unis en 2017 par Atomik Research intitulée Wrike Operational Excellence Report, et réalisée sur un échantillon représentatif de 1000 personnes. Interrogés sur la performance opérationnelle de leur organisation, 32% des managers estiment qu’elle est très satisfaisante alors que seuls 21% des employés sont du même avis. De même, quand on leur demande si leur entreprise fonctionne de façon plus efficace que son principal concurrent, 33% des managers approuvent, alors que 21% des employés font de même.
Dès lors, comment transformer une culture d’entreprise en modifiant les habitudes et les comportements pour atteindre l’excellence opérationnelle tout en respectant ses valeurs d’entreprise ?
Six étapes successives
La transformation est une question d’humains, et sans eux, pas d’avancée majeure dans la transition numérique de l’entreprise. Il est donc essentiel que l’ensemble du personnel ait une vision commune et avance au même rythme sur le sujet de la transformation digitale. Pour avoir les meilleures chances de réussite dans cet exercice, six étapes doivent idéalement s’enchaîner pour le management.
Identifier les enjeux. Les objectifs de la transformation digitale varient d’une entreprise à une autre. Pour certaines il s’agit simplement d’obtenir un avantage concurrentiel. Pour d’autres c’est une question de survie. La transformation n’implique pas qu’il faudra tout changer, mais nécessite un examen approfondi des processus existants. A quels endroits les nouvelles technologies peuvent-elles aider ? Que peuvent-elles simplifier ? Quels silos doivent-ils être cassés ? L’offre produit doit-elle être améliorée ? Toutes ces questions doivent être abordées au préalable.
Prendre en compte l’aversion au changement. C’est connu, l’être humain a naturellement une profonde aversion au changement. Il en résulte qu’en entreprise, le changement dans l’organisation du travail s’accompagne le plus souvent dans un premier temps d’un faible taux d’adoption des nouvelles procédures et des nouveaux outils, pouvant entraîner une baisse de productivité. Il faut en effet du temps pour maîtriser de nouveaux concepts, comprendre et mémoriser des procédures différentes. Donc après avoir choisi une nouvelle solution, il est chaudement recommandé de s’appuyer d’emblée sur les consultants au sein de l’éditeur qui ont pour mission de favoriser le taux d’adoption au sein des équipes, et de les accompagner dans les utilisations stratégiques du nouvel outil.
Mettre en œuvre une stratégie de conduite du changement. Trop souvent encore oubliée, la mise sur pied d’une véritable stratégie de gestion du changement, englobant tout le personnel de l’entreprise, management comme employés, est indispensable tout au long d’un processus de transformation numérique. Comment réagiront les employés à l’introduction des nouveaux process ? Comment les présenter ? Quels programmes de formation doivent être mis en place sur les nouveaux outils ? Quelles ressources de support devront être mises à disposition des utilisateurs ? Pour répondre au mieux à toutes ces questions, divers éléments devront être planifiés.
• Les avantages et les inconvénients des nouveaux outils et process devront être listés et pris en compte.
• Chaque étape du processus de transformation devra être planifiée et suivie comme une gestion de projet classique.
• Un plan de communication interne, ciblant l’ensemble de l’organisation, devra être établi.
• Un chef de projet devra être désigné, référent pour l’ensemble du processus.
Construire pas à pas une culture d’entreprise axée sur l’excellence. Les processus dans les entreprises ne sont plus linéaires ou séquentiels, mais sont conditionnels. La fréquente évolution des conditions sur lesquelles repose un projet ou une stratégie, qui devient aujourd’hui la norme, peut nécessiter des modifications au sein d’un ou de plusieurs processus préétablis, et les équipes doivent savoir s’y adapter à temps. La transformation digitale ne peut réussir sans le principe d’une amélioration continue des processus, et ce principe doit être installé dans la culture d’entreprise. Les organisations ayant acquis leur culture digitale mettent toutes en application une révision régulière de leurs processus pour gagner en qualité et en efficacité.
Créer une équipe de supporters en interne. Aucun projet de transformation interne ne peut être mené sans supporters, chargés de diffuser la bonne parole et de convertir les sceptiques et les indécis à leur cause. Le recrutement dès la phase préparatoire de cette équipe de supporters, choisis parmi les ‘early adopters’, est essentiel pour garantir que le taux d’adoption des nouveaux process et outils augmentera au rythme souhaité.
Communiquer régulièrement durant la transition et mesurer les résultats étape par étape. Un compte rendu constant des progrès achevés devra être réalisé à toutes les étapes du processus par le chef de projet. Notamment, il devra mettre en valeur les réussites, clarifier si besoin certains objectifs et rendre compte si nécessaire de la mise en place de formations supplémentaires ou d’une modification du rythme de la transition.
De plus, et enfin, des indicateurs de performance devront être déterminés et mesurés : nombre d’utilisateurs, niveau de satisfaction, retour sur investissement, temps d’exécution, etc.
Quatre grandes disciplines semblent faire progresser les entreprises dans leurs tâches quotidiennes : la planification, la définition de processus, la collaboration et la visibilité. Ces quatre grandes disciplines sont une base solide, permettant d’exécuter le travail au sein des équipes de façon optimale : aujourd’hui, les grandes entreprises mondiales insistant sur ces domaines dans l’ensemble de leur organisation et optimisant constamment leurs applications, améliorent significativement leur production globale et leur qualité. L’adoption du digital et l’allocation de temps nécessaire à consacrer à ces 4 disciplines pour servir les objectifs de l’entreprise, sont la preuve de l’adoption d’une culture d’excellence interne.
Andrew Filev, CEO Wrike
