Gagner en agilité décisionnelle est un préalable à l’élaboration de stratégies disruptives. L’excès de confiance dont nous créditons nos processus mentaux est aujourd’hui démontré (salué par deux prix Nobel, un d’économie, un de psychologie). Dans un contexte de mutation, l’ignorance de notre ignorance sur les fonctionnements cognitifs, émotionnels et mimétiques n’est plus possible. La compréhension des impacts de nos compétences cérébrales sur nos décisions permet de mieux mesurer les cécités et les biais qu’elles produisent.
S’extraire de l’illusion de la maîtrise
Aborder la complexité cérébrale, mieux connaître les mécanismes puissants des habitudes cognitives routinières permet d’envisager d’accepter que nous nous leurrions lorsque nous croyons être « objectifs ». Le corps humain avec son organe cérébral interconnecté est une entité biologique complexe, agie par ses héritages et ses apprentissages. Les recherches en psychologie cognitive de Daniel KAHNENAM et TVERSKY mettent en lumière les biais décisionnels générés par nos mécanismes cérébraux. CHABRIS et SIMONS interpellent sur les performances dont nous nous créditons, à tort, et sur les cécités produites par nos systèmes attentionnels. Les neurosciences, par leurs explications, permettent de comprendre pourquoi nous ne pouvons changer ces phénomènes par le seul pouvoir de la volonté. Après avoir pris conscience du challenge, il convient d’adopter des stratégies de désapprentissage/apprentissage grâce à des modalités rigoureuses et diversifiées.
Apprendre à ouvrir ses perceptions et à diriger son attention vers de nouveaux territoires…
L’ouverture à de nouveaux savoirs fait partie du chemin. Trop d’innovations scientifiques, technologiques, économiques nous assaillent pour imaginer que nous allons nous en tirer sans rien changer de nos représentations de la « réalité ». L’histoire que nous nous racontons est à revisiter, comme lors d’un divorce ou d’une rupture amoureuse nous avons à changer de projet. Cela n’est possible qu’en regardant le monde autrement, en utilisant de nouveaux modèles-supports pour la réflexion. En intégrant une large diversité de points de vue, et en élaborant de nouvelles modalités d’explorations multicritères, fondées sur des multi-compétences en interaction. Si nous méconnaissons les limites de notre cerveau « rationnel », nous sous-estimons encore ses capacités créatives. Par exemple, les complémentarités des intelligences multiples, décrites par GARDNER, la connectivité cérébrale développée par les génies créatifs, les espaces offerts par la méditation…offrent des nouvelles ressources à explorer. Écrire une nouvelle histoire oblige à perturber l’ancienne en s’ouvrant sur de nouvelles perspectives positives.
Prendre conscience du rôle des émotions et des conséquences des états d’âme
Notre cerveau est hyper connecté, nous dit Hugues DUFFAU, neuroscientifique de renom. Les zones émotionnelles influent sur tous les registres de nos perceptions et de vos évaluations. L’ambiance, les états d’âme fluctuant dans les organisations, colorent les appréciations des uns et des autres. La motivation et l’énergie produites sont dépendantes du système neurobiologique de chacun. Si le « système de récompense » logé au fond du cerveau ne trouve pas son compte dans l’aventure, il risque de transformer vos ressources vives en corps mort. Rendant ainsi l’innovation laborieuse. Si le bonheur au travail est un discours qui peut manquer de réalisme pour certains, l’engagement, c’est maintenant prouvé, dépend largement de l’interaction entre la personne et son environnement. Si le challenge a de la valeur pour elle, si elle trouve le moyen de se donner ou de recevoir des signes de reconnaissance, si l’ambiance est positive, elle sera plus intelligente, plus apprenante. A contrario, si elle est dans une ambiance délétère, si personne ne fait jamais de compliments, si elle ne sait pas pourquoi elle est là, elle sera moins intelligente. Et comble des savoirs biologiques, si elle est constamment stressée, cela pourra aller jusqu’à créer des atrophies neuronales coûteuses.
Accéder à un nouveau niveau d’agilité disruptive, grâce à la confrontation avec de nouveaux modèles dans l’interaction relationnelle
Prendre le risque de se connaître mieux pour pouvoir se donner de nouvelles marges de manœuvre. Si cette promesse vous rappelle celle des psys, la nouveauté est que les neurosciences inspirent des changements de pratiques décisionnelles et managériales. La complexité est en nous, mieux la connaître aide à en utiliser sa puissance. Se donner les moyens de fonctionner autrement pour découvrir autre chose. Les évolutions de toute nature invitent à un futur différent. Rénover nos représentations du « cerveau » et en tirer les conséquences permet de prendre des décisions autrement.
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