Popularisé par Tim Brown, le Design Thinking est une méthode d’innovation qui s’appuie sur les outils du designer pour concevoir la plus parfaite réponse aux attentes de clients. Aujourd’hui, bien que ses détracteurs se fassent nombreux, le concept s’étend progressivement à de nouveaux territoires, jusqu’au centre névralgique des organisations et s’impose comme source d’avantage concurrentiel.
Qu’ont en commun Apple, SAP et IBM, si ce n’est leur poids dans l’univers des nouvelles technologies ? La réponse à de quoi surprendre : le design. Pour Apple, cela va de soi… mais IBM, qui ne fabrique quasiment plus de terminaux, et SAP qui produit essentiellement des progiciels de gestion ? L’explication est à chercher du côté d’une agence de design née il y a 25 ans à Palo Alto : IDEO et sa méthode, le Design Thinking, qui vise à mettre l’expérience client au coeur de la réflexion stratégique.
La méthode a depuis séduit 3M, Nike ou encore Coca-Cola. Comment expliquer ce boom du Design Thinking ? Par un changement de paradigme dans notre économie, désormais dominée par l’expérience client, explique Tim Brown, actuel président d’IDEO qui a popularisé le concept avec son livre Change by Design. Le client doit donc être le point de départ de toute réflexion, bien avant la technologie ou le marché.
Les fondamentaux du design thinking
Largement ignoré il y a dix ans, le Design Thinking est devenu un sujet brûlant pour des entreprises de toutes tailles. Quels en sont les fondamentaux ?
La philosophie design : partir du client pour innover.
Le Design Thinking est né dans les années 1990 pour développer une approche de l’innovation non plus centrée sur la technologie, mais sur le client. C’est d’ailleurs ce focus qui différencie le Design Thinking des approches traditionnelles d’innovation. Pour Tim Brown, le travail en mode Design Thinking s’organise autour de trois logiques faisant la synthèse entre pensée analytique et pensée intuitive :
• Une logique de co création : une entreprise qui met le Design Thinking au coeur de son activité ne fait pas travailler ses départements de manière isolée. Elle connecte les silos pour favoriser l’intelligence collective et la fertilisation croisée des expertises.
• Une gymnastique intellectuelle visant à alterner des phases d’intuition et d’analyse, dans une logique d’ouverture et de collaboration avec les utilisateurs.
• Une grande importance accordée à l’étude de terrain – observation ethnographique notamment – pour bien comprendre l’expérience client (contrairement aux traditionnels focus groups ou études quantitatives). (Source : Business Digest.eu)
Selon Jean-Pierre Léac, dans les Cahiers de l’innovation, Le design thinking est « un mode d’application des outils de conception utilisés par les designers pour résoudre une problématique d’innovation, par une approche multidisciplinaire centrée sur l’humain ». Si certains annoncent déjà la mort du design thinking, ses méthodologies se retrouvent aujourd’hui disséminés dans toutes les situations où quelque chose est conçu (nouveau produit ou service).
Notre économie est désormais dominée par l’expérience, c’est ce qui explique le succès du design thinking. Si on schématise, la valeur est passée des produits aux services (services toutefois souvent associés à des produits et constituant une « solution globale » à des besoins clients). Le nouveau maître mot est aujourd’hui l’expérience. Il s’agit d’une étape de plus dans la dématérialisation, consécutive à la standardisation des services et la volonté / nécessité de générer un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Il s’agit donc moins de concevoir un nouveau produit que de concevoir l’expérience que vit le client en utilisant le produit que nous lui vendons.
La démarche du design thinking peut être résumée en trois étapes-clés :
– Identifier une problématique et comprendre son environnement (« empathy »)
– Trouver le concept, l’idée qui permettra de la résoudre (« ideate »)
– Concevoir la forme qui incarnera ce concept « prototype » et « test ».
Même si les principes du design thinking sont de plus en plus adoptés par les entreprises (cf. cet article : le design thinking se rapproche-t-il du coeur des entreprises ?), il semblerait que les conditions d’adoption de ces principes ne soient pas toujours optimales, voire parfois en contradiction avec les objectifs poursuivis.
Une démarche dépassée ? Bientôt la mort du design thinking ?
Un des noms les plus importants de la scène mondiale dans le domaine de l’intelligence collective, Bruce Nussbaum, a jeté un pavé dans la marre en parlant du design thinking comme d’une « expérience ratée ». Il annonce carrément la mort du design thinking !
Mais que reproche M. Nussbaum exactement au « design thinking » et pourquoi passe-t-il à un nouveau « cadre conceptuel » (qu’il appelle l’intelligence créative) ? Selon lui, s’il faut changer de paradigme, c’est parce que le « design thinking » a apporté à la société tout ce qu’il pouvait donner et qu’il devient maintenant nuisible parce que sclérosant. A l’origine, le design thinking a permis d’augmenter l’impact des designers et de libérer la créativité dans les entreprises, celles-ci accueillant favorablement ce qu’elles percevaient comme un process bien défini.
Il y a bien eu quelques réussites mais également de nombreux échecs. Ceux-ci s’expliquent parce que les entreprises ont « trop bien » intégré le « design thinking » et en ont fait un process linéaire et fermé capable de produire, au mieux, de l’innovation incrémentale. Les dirigeants ont parfois fait du « design thinking » un process comme on fait du Lean ou du 6 sigma, dans une logique d’amélioration de la performance et de l’organisation de l’entreprise.
La mise en place du design thinking en entreprise passe par une formalisation de ses principales étapes : Comme le dit Tim Brown (cabinet IDEO), dans Les Cahiers de l’innovation, les consultants qui ont promu le « design thinking » en entreprise ont espéré que la mise en œuvre de ce nouveau process produirait à lui seul de grands changements culturels et organisationnels. Mais il ne faut pas oublier que dès le départ, le design thinking n’a été qu’une technique permettant d’aboutir au véritable objectif : la créativité. Or le problème, c’est que pour le rendre compatible avec la « culture procédurale » des entreprises, le design thinking a été dépouillé du désordre, du conflit, des échecs, des émotions et des boucles de rétroaction qui sont constitutifs de la créativité. Les entreprises qui ont accepté le désordre inhérent au processus créatif sont rares et, dans la plupart des cas, le taux de succès de l’implémentation du design thinking a été très faible.
Le design thinking a eu un grand mérite cependant : il a joué un rôle fondamental pour repenser totalement la place des designers dans la société. Cantonnés auparavant à une vision limitée aux produits et à leur esthétique, ils occupent une place de plus en plus large car ils incluent l’humain dans leurs réflexions et prennent en compte de façon systématique les problèmes sociaux, économiques et environnementaux de notre temps.
Rappelons le, la promesse initiale du design thinking était cependant bel et bien d’apporter de la créativité. La créativité est un vieux concept, beaucoup plus vieux que le design, mais c’est un concept très inclusif. Si vous évoquez le « design » autour d’une table, vos interlocuteurs ont tendance à sourire et à penser « mode » ou « mobilier original. Si vous dites design thinking, ils arrêtent généralement de sourire et cherchent à changer de sujet. Par contre, si vous parlez de « créativité », alors là leur visage s’illumine et il est presque certain qu’ils cherchent à participer à ce que vous leur proposez ensuite. Tout le monde aime la créativité car tout le monde croit qu’il est ou peut être créatif. Et c’est vrai. Les meilleurs scientifiques, sportifs, ingénieurs, entrepreneurs, artistes, ou joueurs de ‘World of Warcraft’ sont toutes des personnes créatives. Les comportements et compétences exigées par les démarches de design thinking sont au cœur de la créativité : être en phase avec les gens et la culture qui nous entourent, avoir l’expérience et la sagesse d’identifier les vrais problèmes et avoir la capacité d’imaginer et de mettre en œuvre des solutions.
Annonçant la mort du design thinking, l’avenir passe donc pour Bruce Nussbaum, par son abandon dans les entreprises en tant que process figé dont découlerait une capacité créative améliorée. Il s’agit de promouvoir selon lui l’intelligence créative, c’est à dire la capacité à aborder les problèmes d’une façon renouvelée et à concevoir des réponses originales. Il s’agit d’une approche davantage sociologique que psychologique, où la créativité émerge des activités d’un groupe plutôt que d’un individu génial ou d’étapes de mise en œuvre d’un process particulier.
(Source : Les Cahiers de l’innovation – Avril 2015)
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