Des réponses au management multi-projets coopératif

Depuis le début des années 2000, on constate une explosion du nombre de projets d’innovation de type coopératif, c’est-à-dire des projets conduits par plusieurs entités (co-pétiteurs, clients et fournisseurs, entreprises de secteurs différents, entreprises et centres de recherche publique, etc.). Il en résulte des difficultés de gestion, pour l’instant non résolues.

Conduire un projet coopératif c’est faire intervenir des partenaires variés (en terme de taille, de structure juridique, etc.) et ayant des intérêts économiques souvent divergents ; des individus de cultures parfois radicalement différentes (monde de l’entreprise versus logique scientifique, pluralité des nationalités et des langues) ; d’où des interrogations sur le mode de gouvernance, le rôle des systèmes d’information, le profil et les compétences du chef de projet, la propriété des connaissances apportées par chaque protagoniste et, également, celle des connaissances créées dans le cadre du projet.

Au-delà des difficultés de gestion de chaque projet pris séparément, se posent des questions de coordination de ces projets entre eux, de cohérence avec le management de l’innovation des entreprises impliquées ; donc des problèmes de management multi-projets que nous nous proposons d’examiner à la lueur du corpus théorique développé antérieurement sur le sujet. Nous centrerons l’analyse sur les pôles de compétitivité car ceux-ci sont appelés à jouer un rôle de plus en plus important dans le Système Français de Recherche et d’Innovation (Fernez-Walch et Romon, 2008).

Notre réflexion s’appuie sur des travaux de recherche antérieurs, sur des échanges avec des acteurs de l’innovation intervenant dans des entreprises, ou dans des pôles, et sur l’encadrement d’un mémoire réalisé dans le cadre d’une filière d’enseignement universitaire (Vagner, 2009).

1) L’explosion du nombre de projets de type coopératif crée des problèmes de management encore non résolus

Deux facteurs interdépendants nous paraissent expliquer l’explosion du nombre de projets de type coopératif et éclairer les difficultés de management rencontrées, tant au niveau des entités coordinatrices et mobilisatrices (les pôles de compétitivité) que des entreprises impliquées dans les projets : d’une part, un facteur intrinsèque au processus d’innovation, son infléchissement vers un mode ouvert et, d’autre part, un facteur extrinsèque, la croissance de l’intervention publique (notamment par l’aide financière) qui, par fonction, ne peut s’appliquer qu’à une pluralité d’acteurs, les incitant à ouvrir encore plus leur mode de management de l’innovation.

* L’innovation ouverte

Henry Chesbrough suggère que l’innovation ne peut plus se faire dans l’entreprise de façon isolée (2003). Les entreprises ont intérêt à coopérer avec d’autres entreprises (compétiteurs, co-pétiteurs, fournisseurs, clients, etc.) et des centres de recherche publique pour innover. C’est l’innovation ouverte qui invite les entreprises à valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche et à y prendre leurs idées de nouveaux projets.

Cela peut se faire par la création d’une entreprise innovante, par la vente (l’achat) de brevets, par les licences, par le capital risque et les partenariats.

L’innovation ouverte conduit à la gestion de projets d’innovation de type coopératif, soit pour développer de nouvelles technologies et connaissances, soit pour valoriser ces technologies jusqu’à des marchés actuels et nouveaux.

* L’augmentation du recours aux financements publics et la structuration des politiques publiques de soutien à l’innovation

Du fait de la plus grande fluidité des marchés, de leur interdépendance, de la complexité croissante des technologies, l’incertitude sur les débouchés des projets d’innovation est de plus en plus grande.

Aujourd’hui, dans un contexte de crise économique et financière, les entreprises ont plus de difficultés à financer leurs projets d’innovation. Par conséquent, elles se tournent vers des sources de financement extérieures : financements publics, capital risque et co-financement dans le cadre de joint ventures et de partenariats. En parallèle, les gouvernements européens renforcent et structurent leur politique de soutien à l’innovation : crédit impôt recherche, programmes européens et, plus récemment, pôles de compétitivité.

Fernez-Walch et Romon (2008) rappellent que les pôles de compétitivité se sont constitués en France, à la suite d’autres pays industrialisés, sur le modèle des « clusters » américains (Silicon Valley en Californie, Route 128 dans le Massachussets, Research Tiangle Park en Caroline du Nord), et des instituts « Fraunhofer » allemands. Ils sont définis par le CIADT, Comité Interministériel d’Aménagement et de Développement du Territoire, comme « la combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publique ou privées, engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets innovants ». Suite à l’appel à projets de constitution de pôles lancé en 2004, 67 pôles ont été labellisés par le CIADT en juillet 2005, sur 105 projets candidats.

Dans les années à venir, les entreprises devront adhérer aux pôles de compétitivité car ceux-ci sont amenés à prendre de l’ampleur et risquent de devenir un moyen incontournable pour accéder aux financements publics. Par ailleurs, avec le passage à l’étape pôle 2.0, on peut s’attendre à une concentration des financements publics sur un nombre réduit de pôles qui auront été jugés comme les plus performants et les plus ouverts à l’internationalisation. Par conséquent, il devrait y avoir un accroissement du nombre de demandes de labellisation et de projets labellisés par pôle.

* Les problèmes de gestion créés par l’innovation ouverte et la structuration des pôles de compétitivité

Apparaissent des problèmes de coordination, d’arbitrage, donc de management multi-projets, tant au niveau des entreprises impliquées dans les projets d’innovation coopératifs que dans les entités coordinatrices tels les pôles de compétitivité.

– Les entreprises doivent mener de front des projets de type coopératif, inscrits dans des partenariats, co-financés, voire financés totalement par l’extérieur, et des projets financés en interne.

Les projets de type coopératif rentrent en concurrence avec les autres projets pour l’obtention des ressources humaines limitées dans un contexte de crise.

Ne risque-t-on pas alors de privilégier les projets coopératifs sous le prétexte que les échéances, imposées par l’extérieur, sont proches et que l’entreprise est engagée vis-à-vis de ses partenaires ou de ses bailleurs de fonds ? Quid de la recherche interne dans ces conditions, qui ne doit pas, Chesbrough  l’affirme lui-même, être supprimée (2003) ?

– Du fait qu’ils coordonnent des projets coopératifs associant entreprises et centres de recherche publique, les pôles de compétitivité et clusters sont des formes organisationnelles d’innovation ouverte, inscrites dans un territoire donné (ce qui ne les empêche pas d’aller chercher les savoirs manquants à l’autre bout de la planète) et dans des domaines d’action ciblés (définis en fonction d’objectifs scientifiques et de modèles économiques associés à des filières ou des secteurs d’activité).

La mission d’un pôle de compétitivité est d’inciter les acteurs économiques et scientifiques d’un territoire à coopérer le temps d’un projet, à mettre en commun leurs connaissances et leurs compétences.

Pour cela, le pôle aide les porteurs de projets dans le montage de leurs projets pour qu’ils aient une chance d’obtenir un financement public ; il suit également le déroulement des projets qu’il a labellisés pour garantir leur succès.

Par conséquent, avec l’augmentation de projets à labelliser, le pôle s’achemine, s’il n’y est déjà, vers une situation organisationnelle complexe : des contraintes de ressources humaines limitées pour assurer l’accompagnement des porteurs et maîtres d’œuvre de projets de plus en plus nombreux, des problèmes de sélection et de coordination de projets coopératifs en concurrence pour l’obtention des financements, mais pouvant partager des connaissances et des technologies communes. On est bien dans une problématique de management multi-projets comme on va le voir maintenant.

2) Mettre en œuvre un management multi-projets dans un pôle de compétitivité

Afin d’étudier la pertinence du management multi-projets pour les pôles de compétitivité, nous en présenterons rapidement les principes. Nous verrons ensuite que le management multi-projets peut être mis en œuvre dans un pôle de compétitivité à condition de ne pas seulement prendre en compte les problèmes d’arbitrage entre les projets mais, également, les synergies entre projets liées au partage de connaissances et de technologies.

• Le management multi-projets : trois types de pratiques développées pour des besoins différents et dans des secteurs d’activité variés

Le management multi-projets n’est pas nouveau. Durant les années 1990, puis au début des années 2000, Il s’est diffusé dans divers secteurs d’activité pour répondre à des besoins de management différents ; ceci sous trois formes différentes et non reliées entre elle (Fernez-Walch et Triomphe, 2004) : la gestion de portefeuilles de projets (approche portefeuille), la gestion de familles de projets partageant des composants et plates-formes communs (approche plate-forme) et la gestion de trajectoires (lignées) de projets (approche trajectoire).

– L’approche portefeuille a pour but de « gérer un (ou plusieurs) portefeuille(s) de projets en tant qu’objet et non les projets du portefeuille pris séparément. Il s’agit de sélectionner, contrôler et piloter les projets par portefeuille en tenant compte de leurs interactions (arbitrage pour le lancement et l’avancement des projets, partage des ressources humaines et financières), de relier les projets et la stratégie via le portefeuille, de communiquer et négocier grâce au portefeuille (« vente » d’un projet à l’extérieur de l’entreprise, négociation d’un budget de recherche et développement) » (Fernez-Walch et Romon, 2008).
On parle aujourd’hui de portefeuille de projets informatiques, de portefeuille de projets R&D. On trouve également dans nombre d’entreprises des portefeuilles de projets adossés à des business units ou des domaines d’activités stratégiques (Cooper et al, 1998). Parmi les outils les plus fréquemment utilisés pour gérer les portefeuilles, le modèle de l’entonnoir (pipe line) vise à représenter un portefeuille de projets en fonction de leur stade d’avancement.

– L’approche plate-forme vise à « organiser l’innovation de produit dans l’entreprise autour de la gestion d’ensembles de projets (familles de projets) dont les produits partageront des composants, sous-systèmes communs, voire une plate-forme commune » (Fernez-Walch et Romon, 2008).

Le secteur informatique a mis en œuvre de telles approches avec une entreprise dite propriétaire de la plate-forme (exemple d’Intel avec les micro-processeurs) et des entreprises partenaires qui conçoivent des produits différenciés à partir de cette plate-forme commune (entreprises conceptrices du matériel informatique, du système d’exploitation et des périphériques).

– L’approche trajectoire vise à « gérer et organiser des flux de projets (trajectoires d’innovation) qui sont lancés selon une logique stratégique, fondée sur le partage entre les projets et la valorisation des connaissances de l’entreprise. Des familles de produits (appelées également lignées) sont ainsi élaborées, à partir de concepts directeurs qui peuvent être des connaissances technologiques ou de marché » (Fernez-Walch et Romon, 2008).

3M maîtrise les compétences décline ses techniques de l’abrasion et de l’enduction aussi bien sur le marché de l’habitat, que de la bureautique, des produits d’entretien ou celui de la santé (Fernez-Walch et Romon, 2008).

Comparant les trois approches, Fernez-Walch et Triomphe (2004) ont proposé une définition englobante du management multi-projets ; définition qui est aujourd’hui reprise par la communauté scientifique francophone (Aubry et al, 2007, Midler et Silberzahna, 2008, par exemple) comme cadre théorique pour la gestion de l’entreprise multi-projets et qui a été enrichie récemment par Fernez-Walch et Romon (2008) :  » Le management multi-projets est une « démarche organisationnelle consistant à gérer, de façon globale, un ou plusieurs ensembles de projets en tenant compte de l’interdépendance entre les projets de chaque ensemble. Gérer de façon globale un ensemble de projets, cela signifie utiliser des instruments de gestion et mettre en œuvre des dispositifs organisationnels dédiés à chaque ensemble de projets et pas seulement à l’échelle de chaque projet pris séparément « .

Que peut apporter ce cadre théorique aux problèmes de gestion rencontrés par les pôles de compétitivité ?

* Mettre en œuvre une approche portefeuille dans les pôles en tenant compte des synergies entre les différents projets coopératifs

De prime abord, ce qui frappe au niveau d’un pôle de compétitivité, c’est la concurrence entre les projets d’innovation : lors du processus de sélection pour la labellisation, lors du montage des projets pour l’obtention d’un financement puis de leur réalisation. On se trouve face à une problématique de « portefeuille ». On trouve, aujourd’hui, dans certains pôles, un début de gestion de portefeuilles de projets, allant d’une instrumentation d’un portefeuille unique (exemple d’Agrimip Innovation) à une organisation par portefeuilles (exemple de Aerospace Valley).

Le pôle Agrimip Innovation commence à appliquer certains outils de gestion de portefeuille, comme l’entonnoir des projets (Vagner, 2009), pour gérer un portefeuille unique de projets de R&D. Ce modèle permet d’aborder l’ensemble des projets du pôle de façon globale dans le but d’optimiser le déroulement des projets et le processus de sélection, de mettre en relation les projets et la stratégie ; ceci afin d’améliorer l’efficience du fonctionnement du pôle.

Le pôle Aerospace Valley labellise ses projets de coopération au sein de neuf domaines d’activités stratégiques (DAS). Les projets sont sélectionnés en fonction de leur adéquation avec l’un des DAS et rentrent dans le portefeuille correspondant. Ils sont ensuite probablement accompagnés séparément mais aussi par comparaison avec les autres projets du portefeuille auquel ils se rattachent. Le reporting peut être réalisé pour chaque portefeuille, donc par DAS.

Cela permet à Aerospace Valley de ne pas mettre en concurrence les projets d’un portefeuille avec ceux des autres portefeuilles et, ainsi, de couvrir tous ses axes stratégiques. L’approche portefeuille est adoptée ici, mais pas seulement avec une logique instrumentale. Le portefeuille devient un objet d’organisation du pôle comme le préconisent Fernez-Walch et al (2006).

La création de portefeuilles en fonction du critère de l’adéquation stratégique présente un risque : il s’agit de ne pas s’enfermer dans une ligne de conduite stratégique trop rigide en rejetant tout projet, sous le prétexte qu’il ne peut appartenir à aucun portefeuille. Il est indispensable de pouvoir faire évoluer la stratégie du pôle par une démarche de type bottom up, en fonction des thèmes des projets qui sont proposés par les porteurs potentiels ; ce qui pose nécessairement des questions de gouvernance.

Par ailleurs, la présence de plusieurs portefeuilles oblige à introduire un niveau supplémentaire de coordination entre l’accompagnement de chaque projet et le management stratégique du pôle, à savoir une gestion multi-portefeuilles (Fernez-Walch, 2004).

Adopter une approche portefeuille permet de contrôler et piloter les projets du portefeuille en tenant compte de leurs interactions, certes. Mais la plupart du temps ces interactions sont vues sous l’angle de la concurrence. Nous proposons donc d’adopter une approche portefeuille mais prenant en compte la recherche de synergies entre les projets.

• Une proposition, l’approche multi-portefeuilles : relier l’approche portefeuille avec l’approche plate-forme et l’approche trajectoire

Les pôles ont été créés pour favoriser l’innovation dans les entreprises françaises. Les projets coopératifs doivent donc être considérés comme des lieux de création et de partage de connaissances et pas seulement comme des processus non récurrents pilotés avec une logique de gestion de projet. Comme tout processus d’innovation, le projet coopératif est un «processus d’apprentissage collectif» (Hatchuel, 1994), un «processus de création de significations et de connaissances nouvelles, qui sont le plus souvent de nature tacite» (Chanal, 1999).

Nous suggérons donc de prendre en compte les interdépendances entre les projets d’un pôle autre que l’allocation des ressources financières : partage de connaissances (technologiques, de marché, logistiques, autres), voire, pourquoi pas (quand cela est possible), partage de composants communs.

Cette démarche, reliant l’approche portefeuille aux deux autres approches, l’approche plate-forme et l’approche trajectoire, est possible.

L’étude que nous avons menée, en 2006-2008, dans une entreprise très fortement impliquée dans le pôle Aerospace Valley, Liebherr Aerospace Toulouse (LTS), deuxième mondial sur le marché des systèmes d’air pour les cabines d’avions, a permis de mettre à plat les interdépendances entre les différents projets d’innovation sous l’angle à la fois de la mise en concurrence et du partage constructif de connaissances et de technologies.

L’entreprise a ainsi identifié cinq portefeuilles de projets pertinents, selon des critères de structuration reflétant le management stratégique de l’innovation de l’entreprise.

Des processus de gestion associés à chaque portefeuille ont été développés à partir des pratiques existantes de LTS et des spécificités du contexte, avec, in fine, l’amélioration progressive de l’organisation de la R&D et de l’innovation de l’entreprise.

Au cours du déroulement de l’étude, l’entreprise a ressenti la nécessité d’une gestion multi-portefeuilles ; d’où la formalisation de trois processus de gestion multi-portefeuilles ayant trait, respectivement, à la budgétisation de la R&D et de l’innovation, à la mise en cohérence des portefeuilles entre eux et avec la stratégie de LTS et à l’allocation des ressources humaines.

Conclusion

Le rapport d’évaluation, remis au Premier Ministre le 18 juin 2008, a conclu à la pertinence des pôles de compétitivité pour le développement du Système français de recherche et d’innovation (SFRI). Mais il souligne également le nécessaire renforcement de leurs structures et de leur management. Si l’Etat a reconduit le dispositif, en prenant à nouveau des engagements financiers pour trois ans, il a demandé que chaque pôle définisse plus précisément sa stratégie, s’engage contractuellement avec lui sur l’obtention de résultats au niveau de la compétitivité des entreprises et professionnalise son management de l’innovation. C’est le passage à la phase « Pôle 2.0 ».

Dans ce contexte, il est crucial d’améliorer les pratiques de management de l’innovation : structures, prise de décision, outils de gestion et notamment moyens de mesure des résultats de l’innovation (Romon 2006), que ce soit au niveau des pôles de compétitivité ou au niveau des entreprises impliquées dans ces pôles.

Un management multi-projets réconciliant l’approche portefeuille, l’approche plate-forme et l’approche trajectoire nous semble une piste à explorer en priorité.

Sandrine Fernez-Walch (www.innovationmanagement.fr – Fevr 2013)

 Notes

Le présent article représente la première publication se référant à cette recherche, dont le rapport est la propriété de LTS (cf. ww.liebherr.com).

Références

– AUBRY M., HOBBS B., THUILLIER D. (2007), « A new Framework for understanding organisational project management through the PMO », International Journal of Project Management, 25, p. 328-336.
– CHANAL V. (2000), « Communautés de pratiques et management par projet : à propos de l’ouvrage de Wenger », Management, vol. 3, no 1.
– CHESBROUGH H. W. (2003), Open innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusets.
– COOPER R. G., EDGETT S. J., KLEINSCHMIDT E. J. (1998), « Best Practices for Managing R&D Portfolios », Research Technology Management, July-August, p. 20-33.
– FERNEZ-WALCH S. (2004), «La problématique de portefeuilles de projets : finalités et mise en œuvre », Faire de la recherche en management de projet, GAREL G., GIARD V., MIDLER C. dir., chapitre X, Vuibert, Paris, p. 209-224.
– FERNEZ-WALCH S., GIDEL T., ROMON F. (2006), « Le Portefeuille de projets d’innovation, objet de gestion et d’organisation », Revue Française de Gestion n° 165, Juin 2006, p. 87-103.
– FERNEZ-WALCH S., ROMON F. (2006), Le management de l’innovation. De la stratégie aux projets, Vuibert, Paris.
– FERNEZ-WALCH S., ROMON F. (2008), Dictionnaire du management de l’innovation, Paris, Vuibert
– FERNEZ-WALCH S., TRIOMPHE S. (2004), « L’approche plate-forme : le management des familles de projets articulées autour de composants », Faire de la recherche en management de projet, GAREL G., GIARD V., MIDLER C. (dir.), Vuibert, Paris, chap. 12, p. 247-279 .
– GIDEL T. (2004), « Instrumentation du Management multi-projets », in Faire de la recherche en management de projet, GAREL G., GIARD V., MIDLER C. (dir.), Paris, Vuibert, chap. 13, p. 281-301.
– HATCHUEL A. (1994), « Apprentissages collectifs et activité de conception », Revue française de gestion, no 99, p. 109-120.
– MIDLER C., SILBERZAHNA P. (2008), « Managing robust development process for high-tech startups through multi-project learning: The case of two European start-ups », International Journal of Project Management 26 (2008) 479–486.
– ROMON F. (2006), « L’appréciation des performances d’innovation de l’entreprise » in AÏT-EL-HADJ S. & BRETTE O., Innovation, management des processus et création de valeur, novembre 2006, Paris, l’Harmattan, Chapitre 3, p. 43-66.
– VAGNER Valérie (2009), Stratégie, gouvernance et processus de gestion des projets de R&D du pôle de compétitivité AGRIMIP INNOVATION, mémoire Master 2 Management de l’Innovation, IAE de Toulouse, Toulouse.

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