Depuis plus d’une décennie que je visite les entreprises pour les aider à revoir la façon dont elles appréhendent leur rôle et leur organisation, force est de constater que si le changement est une volonté générale, sa mise en action et son succès peuvent prendre du temps. Pour plagier la morale de la fable : « Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage ».
Tribune libre
Le changement ne se décrète pas. Deux éléments sont incontournables pour qu’une innovation puisse se diffuser et vraiment changer les choses. Que les hommes comprennent ce qu’elle implique et, le cas échéant, qu’ils acceptent les contraintes et les efforts qu’elle nécessite.
Ainsi, Holacracy (1) est une véritable innovation pour les organisations, une rupture totale avec les structures pyramidales que nous pratiquons depuis plus d’un siècle. Accepter de réinventer son modèle, de revoir intégralement son logiciel n’est pas anodin et signifie que le chemin ne sera pas de tout repos.
Comme le démontre avec brio Atul Gawande dans son article « Slow ideas » publié dans The New Yorker, l’innovation n’est pas toujours synonyme de rapidité. Même les innovations les plus révolutionnaires, celles qui changent la vie de millions d’hommes, peuvent prendre des décennies à essaimer, à impacter le fonctionnement des sociétés.
Bien sûr, depuis vingt ans, les disruptions se sont succédées à une vitesse vertigineuse : internet, les smartphones, etc. Mais ces innovations ne sont-elles pas l’arbre qui cache la forêt ? Le vrai changement ne s’inscrit-il pas le plus souvent dans la durée ? C’est en tous cas ma conviction.
Innovation rapide vs. innovation lente
Mais revenons à cet article d’Atul Gawande qui tente d’expliquer la rapidité ou la lenteur avec laquelle les innovations sont amenées à se diffuser. Une démonstration où il compare deux innovations majeures et quasi contemporaines : l’anesthésie et l’antisepsie.
La première, née à Boston en 1846, met moins de dix ans à se généraliser à tous les hôpitaux américains et européens. Pour la seconde, née au même endroit, il faudra près d’un demi-siècle alors même que les infections post-opératoires tuent une personne sur deux à cette époque…
Selon Atuk Gawande, l’explication est qu’alors que l’anesthésie offre un bénéfice visible et immédiat au médecin comme au patient, l’antisepsie implique une refonte complète des processus opératoires. Les médecins doivent faire évoluer leurs pratiques et changer leurs routines alors même que les bénéfices ne sont pas visibles. Un exemple qui vient mettre en lumière la dualité qui existe entre des innovations virales et des innovations disruptives qui nécessitent un supplément d’énergie, de pédagogie et de temps.
Ainsi, en une petite décennie, l’IPhone est venu modifier en profondeur les interactions entre les hommes, redéfinir les contours qui séparent vie privée et vie professionnelle. En parallèle, la transition énergétique tarde à décoller alors même que certains en sont encore à contester son bien-fondé. Sans doute, comme l’écrit Atuk Gawande, est-ce là le résultat de notre attirance pour les idées et les innovations clé en main.
Le changement ne se décrète pas. Rapide ou lent, il est le résultat d’interactions entre les hommes. L’idée, l’information circulent. Le changement est adopté dès lors que le bénéfice est compris et, surtout, que le choix est fait en confiance, parce qu’un ami, une connaissance a entrepris d’opter pour l’innovation. « People talking to people is still how the world’s standards change ».
Holacracy : une innovation pour le long terme
En lisant cet article du New Yorker, j’ai été frappé par les nombreuses similitudes avec mon quotidien pour développer Holacracy. Pour tous ceux qui pratiquent et ont réinventé leur organisation, le bénéfice est évident et les résultats palpables au quotidien. Fini ce système pyramidal obsolète, construit sur une hiérarchie sclérosante et inefficace, sur des interactions et des processus qui contraignent et empêchent de libérer les talents et les énergies. Holacracy a donné jour à des organisations totalement adaptées à leurs contraintes, aux aspirations de collaborateurs désormais parties prenantes dans la vie de l’entreprise. Autonomes et responsables, ils sont en capacité de donner leur pleine mesure.
Pourtant, pour arriver à ce résultat, le chemin peut être long et escarpé. Comme les antiseptiques avec les médecins, Holacracy implique des efforts et de la discipline de la part de tous. Elle implique d’adopter de nouveaux comportements et de faire une croix sur des habitudes et quelques certitudes.
Avec Holacracy comme avec toute autre innovation, la réaction s’exprime souvent de façon abrupte : « C’est trop compliqué et trop risqué pour nous ». Et c’est vrai que le changement n’est pas simple et qu’il est parfois source de stress. On me rétorque souvent que ma démarche donne à certains la sensation d’être submergés, qu’ils ne pourront pas faire face ou avoir l’énergie nécessaire pour adopter les nouvelles pratiques en plus de leur travail.
Et pourtant ils y arrivent tous. Par leurs efforts bien sûr mais aussi grâce à une stratégie du changement qui s’inscrit sur le long terme, privilégie le dialogue et la pédagogie, et surtout invite chaque partie prenante à la compréhension, voire à la compassion.
Comme le démontre avec talent Atuk Gawande, le changement ne peut se réaliser hors d’une relation de confiance, d’une démarche individualisée, « one to one ». Il en va de même pour Holacracy. Rien ne peut se faire sans l’adhésion de chacun et de tous. Les femmes et les hommes sont le cœur du système. Ils sont l’énergie et la raison d’être de Holacracy.
Bernard Marie Chiquet, fondateur d’iGi Partners
(1) Holacracy : Basée sur l’observation et la pratique, ce système organisationnel donnant moins de poids à l’organigramme et davantage à la responsabilisation de chacun, prône deux choses fondamentales : un chef qui abdique son pouvoir et la mise en place d’une organisation horizontale dans laquelle chacun est à la fois responsable et autonome. Le système s’appuie sur des pratiques observées et propose un large éventail d’outils qui doivent permettre à chaque entreprise de bâtir une organisation qui lui correspond. Chaque collaborateur est en mesure de prendre en main un certain nombre de rôles et d’exprimer ses talents.
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