Méditer. Respirer. Apprendre à gérer son stress. Devenir plus résilient. Consulter un psychologue. Depuis quelques années, face à l’explosion de la souffrance au travail, les réponses se multiplient pour nous apprendre à… mieux la supporter. Depuis des années, on demande à l’humain de s’adapter au système ; et si l’on demandait désormais au système de s’adapter à l’humain ? Car si nous nous trompions tout simplement de patient ? Une vaste enquête menée auprès de 2 801 salariés et 1 115 dirigeants révèle un étonnant consensus : 84 % des salariés et 83 % des dirigeants estiment qu’il faut agir sur le travail lui-même, au moins autant que sur les individus. Charge, organisation, management, effectifs, moyens : derrière la question du burn-out se dessine alors une interrogation beaucoup plus dérangeante. À force de vouloir aider les individus à tenir, n’est-il pas temps de questionner ce qui, dans le travail lui-même, les épuise ?
Le problème n’est pas nouveau. Ce qui est nouveau, en revanche, c’est peut-être la convergence que montre l’enquête entre salariés et dirigeants. Ce n’est pas un signal faible. C’est un vieux problème qui change de nature.
La sociologie, la psychologie et l’ergonomie du travail travaillent cette question depuis des décennies. Ce qui frappe d’ailleurs, c’est que le burn-out est défini par l’OMS comme un syndrome résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré et le classe comme un phénomène spécifiquement professionnel.
Plus largement, l’OMS identifie parmi les risques pour la santé mentale la surcharge et l’intensité du travail, le manque de personnel, le faible contrôle sur son travail, les horaires excessifs, l’insécurité professionnelle, le manque de soutien ou encore une mauvaise organisation. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail va dans le même sens : elle insiste explicitement sur le fait que les risques psychosociaux doivent être considérés comme un problème organisationnel plutôt que comme une défaillance individuelle.
Nous avons peut-être soigné le mauvais patient
Il y a quelque chose d’étrange dans notre manière contemporaine d’aborder la souffrance professionnelle. Quand quelqu’un ne tient plus, on lui propose volontiers d’apprendre à mieux gérer son stress, de développer sa résilience, de pratiquer la méditation, de participer à des ateliers de bien-être ou de bénéficier d’un soutien psychologique. Toutes ces réponses peuvent évidemment être utiles. Mais elles contiennent aussi, implicitement, une drôle d’idée : puisque le travail ne changera pas, c’est à celui qui souffre de s’adapter.
C’est précisément cette logique que vient bousculer l’enquête réalisée par le cabinet Santé du Dirigeant auprès de 2 801 salariés et 1 115 dirigeants — DRH, représentants du personnel, indépendants et chefs d’entreprise — sur leurs perceptions du burn-out, les réponses apportées par les entreprises et les solutions à mettre en œuvre.
Noémie Guerrin, autrice de Santé mentale au travail : il est temps de passer à l’action ! (1) et fondatrice du cabinet Santé du Dirigeant, formule le problème sans détour : depuis des années, explique-t-elle, on demande aux individus de mieux gérer leur stress, d’être plus résilients ou d’apprendre à tenir davantage. Mais jusqu’où peut-on leur demander de s’adapter si « l’organisation du travail reste pathogène » ?
La question pourrait presque devenir celle-ci : faut-il soigner les gens ou soigner le travail ? Et elle en entraîne immédiatement une seconde, beaucoup moins souvent posée : pourquoi imaginons-nous que la souffrance professionnelle s’arrêterait à la frontière séparant la fiche de paie du chef d’entreprise de celle de ses salariés ?
Burn-out : 62 % des salariés se trompent sur sa reconnaissance
Premier enseignement de l’enquête : nous ne savons pas très bien de quoi nous parlons juridiquement.
Près de six salariés sur dix, soit 62 %, pensent que le burn-out est une maladie professionnelle reconnue en France. Un quart, 25 %, croit même qu’il figure dans un tableau officiel des maladies professionnelles. Ils sont 37 % à penser qu’il est reconnu, sans en être certains. Seulement 23 % savent qu’il ne l’est pas. Enfin, 15 % répondent ne pas savoir.
Les dirigeants sont un peu mieux informés. 17 % pensent qu’il figure dans un tableau officiel et 32 % qu’il est probablement reconnu. En revanche, 39 % savent qu’il ne l’est pas et 12 % l’ignorent.
Une reconnaissance que réclament massivement les salariés
Lorsqu’on leur demande non plus ce qui existe mais ce qui devrait exister, le paysage change radicalement.
87 % des salariés souhaitent une reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle. Parmi eux, 46 % veulent qu’il figure pleinement dans les tableaux officiels. 41 % préfèrent une reconnaissance lorsque le lien avec le travail est clairement établi. Seulement 5 % considèrent qu’il relève de la santé personnelle. 3 % redoutent surtout les abus ou les fraudes et 5 % ne se prononcent pas.
Les dirigeants sont plus prudents. 27 % souhaitent une reconnaissance pleine et entière et 49 % une reconnaissance conditionnée au lien avec le travail. Ils sont 7 % à considérer qu’il s’agit d’un problème de santé personnelle. 15 % redoutent les abus ou la fraude et 2 % ne se prononcent pas.
Quand l’entreprise soigne celui qui souffre plutôt que ce qui le fait souffrir
C’est probablement ici que l’enquête devient la plus intéressante. Lorsqu’une entreprise lutte contre l’épuisement professionnel, 34 % des salariés considèrent qu’elle n’agit en réalité ni sur les personnes ni sur le travail. Seulement 6 % des dirigeants partagent ce constat.
Quand une action existe, 28 % des salariés voient leur entreprise agir principalement sur les personnes — gestion du stress, soutien psychologique, bien-être, méditation — contre seulement 17 % qui la voient agir prioritairement sur le travail lui-même : charge, organisation, management, moyens ou effectifs. 19 % considèrent qu’elle agit autant sur les deux.
La perception des dirigeants est sensiblement différente : 25 % disent agir surtout sur les personnes, 27 % surtout sur le travail et 39 % autant sur les deux. 6 % reconnaissent ne réellement agir sur aucun des deux leviers et 1 % ne sait pas.
Il existe donc un fossé assez spectaculaire entre ce que les organisations pensent faire et ce que les salariés perçoivent. Et une question assez cruelle pourrait résumer le problème : à quoi sert d’apprendre à quelqu’un à respirer profondément si, une fois l’atelier de méditation terminé, il retrouve exactement la même surcharge de travail ?
Surprise : salariés et patrons désignent le même responsable
C’est sans doute le chiffre central de toute l’étude.
Lorsqu’on demande ce qu’il faudrait faire pour réduire durablement l’épuisement, les divergences entre salariés et dirigeants disparaissent presque. 47 % des salariés veulent agir d’abord sur le travail lui-même : charge, organisation, management, moyens et effectifs. Seulement 13 % privilégient d’abord l’accompagnement individuel et 37 % souhaitent agir à parts égales sur les personnes et sur le travail. 3 % ne savent pas.
Chez les dirigeants, les proportions sont étonnamment proches : 42 % veulent agir prioritairement sur le travail, 16 % sur les personnes, 41 % sur les deux à égalité et seulement 1 % ne sait pas.
Additionnons ceux qui veulent agir d’abord sur le travail et ceux qui souhaitent agir également sur les deux : 84 % des salariés et 83 % des dirigeants considèrent qu’il faut intervenir sur le travail lui-même, exclusivement ou au moins autant que sur les individus.
Voilà peut-être le résultat le plus important de l’enquête : ceux qui travaillent et ceux qui dirigent sont pratiquement d’accord sur le diagnostic.
Le problème n’est donc plus seulement de savoir comment aider les individus à supporter le travail. Il devient : quel travail sommes-nous prêts à transformer pour qu’il demeure supportable ?
Mais surtout, ne dites pas que vous craquez
Reconnaître le problème collectivement est une chose. Avouer qu’on en est personnellement victime en est une autre.
68 % des salariés n’oseraient pas parler ouvertement de leur épuisement à leur employeur. 28 % seulement le feraient ouvertement, 32 % en parleraient à demi-mot, 36 % préféreraient carrément le cacher et 4 % ne savent pas comment ils réagiraient.
Mais les patrons font encore mieux — ou pire. Seulement 19 % parleraient ouvertement de leur épuisement, 31 % le feraient à demi-mot et 49 % préféreraient le cacher. 1 % ne sait pas.
Près d’un dirigeant sur deux estime donc qu’il vaut mieux dissimuler qu’il est en train de craquer. Comme si la fonction de dirigeant comportait une clause non écrite : être humain, oui, mais pas trop.
Se taire pour ne pas perdre son travail. Ou sa crédibilité
Pourquoi ce silence ?
Chez les salariés, 45 % craignent pour leur emploi, leur poste ou leur carrière, 41 % ont peur d’être considérés comme fragiles ou moins compétents, 29 % redoutent qu’une trace subsiste dans leur dossier ou leur réputation, 31 % pensent que parler ne changerait rien et 17 % considèrent qu’ils n’ont personne à qui s’adresser dans leur environnement professionnel. Seulement 5 % disent qu’aucune de ces raisons ne les ferait hésiter.
Chez les dirigeants, les ressorts sont différents. 19 % craignent pour leur poste ou leur carrière et 45 % redoutent de paraître fragiles ou moins compétents. Ils sont 31 % à craindre une atteinte à leur réputation, tandis que 21 % pensent que parler ne changerait rien. Enfin, 23 % ne voient personne à qui se confier professionnellement.
Mais surtout, 48 % craignent que montrer une faiblesse fragilise la confiance de leurs clients, salariés ou banquiers. Seuls 3 % déclarent qu’aucune de ces raisons ne les ferait hésiter. Plusieurs réponses étant possibles, ces pourcentages ne s’additionnent évidemment pas.
Salariés et dirigeants ne se taisent donc pas exactement pour les mêmes raisons. Mais ils partagent la même conviction implicite : dans le monde professionnel, reconnaître sa vulnérabilité peut coûter cher.
Une semaine malade ? Pour six dirigeants sur dix, c’est déjà trop
Une autre donnée permet de comprendre pourquoi certains dirigeants continuent jusqu’à l’épuisement.
60 % des dirigeants déclarent qu’ils ne pourraient pas s’arrêter une semaine sans mettre sérieusement leur activité en difficulté. Pour 37 %, personne ne pourrait les remplacer. 23 % estiment qu’un tel arrêt mettrait en péril leur activité, leur entreprise ou leurs revenus.
À cela s’ajoutent 31 % pour lesquels l’arrêt constituerait une gêne, même gérable. Seulement 8 % pensent que tout continuerait normalement sans eux. 1 % ne sait pas.
Chez les salariés, la situation est très différente. 25 % pensent que tout continuerait normalement et 58 % prévoient seulement une gêne gérable. 12 % anticipent une difficulté sérieuse faute de remplaçant. Enfin, 2 % craignent pour leur activité ou leurs revenus et 3 % ne savent pas.
Le patron qui craque est-il moins malade que son salarié ?
C’est ici que l’enquête soulève une question sociale et juridique beaucoup moins connue.
Selon le questionnaire, lorsqu’un salarié voit son épuisement reconnu comme lié au travail, il peut être indemnisé à ce titre, alors que l’effondrement d’un chef d’entreprise ou d’un indépendant est juridiquement considéré comme un accident de la vie privée. Or cette différence ne convainc pratiquement personne parmi les personnes interrogées.
56 % des salariés considèrent anormal qu’un dirigeant ou un indépendant épuisé par son travail ne soit pas protégé comme un salarié et 23 % trouvent cette situation plutôt anormale, tout en estimant les situations trop différentes pour appliquer les mêmes règles. Soit 79 % au total.
Chez les dirigeants, le jugement est encore plus massif : 75 % trouvent cette différence anormale et 19 % plutôt anormale, soit 94 %.
Seulement 6 % des salariés et 4 % des dirigeants adhèrent à l’idée selon laquelle « quand on est à son compte, on assume ce risque ». Fait intéressant : 13 % des salariés découvrent cette différence à l’occasion de l’enquête, contre 1 % des dirigeants. Enfin, 2 % des salariés et 1 % des dirigeants ne se prononcent pas.
Une protection existe pourtant. Presque personne ne le sait
Le paradoxe devient encore plus frappant. Depuis la loi du 2 août 2021, les travailleurs indépendants et chefs d’entreprise peuvent, s’ils le souhaitent, bénéficier d’un suivi par un service de santé au travail.
Mais 79 % des dirigeants interrogés l’ignorent complètement. 21 % connaissent cette possibilité : 15 % le savent mais n’y ont pas recours et seulement 6 % utilisent effectivement ce dispositif.
Autrement dit, une porte existe. Mais près de huit dirigeants sur dix ignorent qu’elle est là et, parmi ceux qui la connaissent, la plupart ne la franchissent pas.
Et quand ça ne va vraiment plus, à qui parler ?
Le problème n’est pas seulement juridique. Il est aussi profondément humain.
Chez les salariés, 53 % se tourneraient vers leur médecin traitant et 32 % vers la médecine du travail. 49 % choisiraient leur conjoint, leur famille ou un proche. 17 % parleraient à un collègue et 7 % à une association ou un dispositif spécialisé. Mais 8 % ne voient personne vers qui se tourner et 1 % ne sait pas.
Chez les dirigeants, la famille et les proches arrivent en tête avec 58 %, devant le médecin traitant à 47 %. Seulement 12 % se tourneraient vers la médecine du travail et 11 % vers un collègue. 13 % choisiraient leur expert-comptable ou leur banquier et 12 % une association ou un dispositif spécialisé. Mais 19 % répondent « personne ». 1 % ne sait pas. Là encore, deux réponses maximum étaient possibles.
Il y a quelque chose de vertigineux dans ce 19 %. On parle de personnes qui dirigent une entreprise, prennent des décisions, répondent aux salariés, clients, fournisseurs ou banques — mais dont près d’une sur cinq estime qu’en cas de détresse psychologique, elle n’aurait simplement personne à qui parler.
Et puis il y a ce rapport que nous ne lirons pas
L’enquête se termine par une histoire parlementaire assez inhabituelle. Et elle mérite qu’on s’y arrête, car elle donne soudain une dimension politique à tout ce qui précède.
Le 4 février 2026, à la demande du groupe RDSE (Rassemblement démocratique et social européen), le Sénat crée une mission d’information intitulée « La souffrance psychique au travail : un défi sociétal et collectif à relever ». Elle est présidée par la sénatrice socialiste Monique Lubin et sa rapporteure est Annick Girardin, sénatrice RDSE de Saint-Pierre-et-Miquelon et ancienne ministre.
Pendant cinq mois, la mission travaille. Et pas exactement à la légère : 45 auditions, deux déplacements sur le terrain, dont l’un à l’hôpital Sainte-Anne, à Paris, et des dizaines d’heures consacrées à entendre médecins, psychiatres, chercheurs, partenaires sociaux, employeurs, associations et personnes confrontées à l’épuisement professionnel. Le Sénat précise que 17 auditions plénières, dont cinq tables rondes, ont représenté à elles seules près de 22 heures de réunions et permis d’entendre 43 personnes ; la rapporteure a parallèlement mené 28 auditions en visioconférence.
Au fil des auditions, une idée semble progressivement s’imposer : l’épuisement professionnel ne peut pas être réduit à la fragilité psychologique de quelques individus. La rapporteure parle devant ses collègues d’une « véritable crise sanitaire » qui n’épargne désormais aucune catégorie socioprofessionnelle ni aucun secteur d’activité. Les auditions mettent en évidence l’épuisement physique et émotionnel, les troubles du sommeil et de la concentration, la perte d’efficacité, le repli sur soi, mais aussi les difficultés posées par l’absence de statut médical homogène du burn-out.
Et surtout, le raisonnement rejoint exactement la question que nous posons dans cet article : que faut-il soigner, les individus ou le travail ? Car le projet de rapport ne s’en tenait pas à recommander davantage de psychologues ou de dispositifs d’accompagnement. Il s’intéressait aux conditions et à l’organisation du travail, à la prévention, à la reconnaissance des pathologies psychiques liées au travail et à la capacité des salariés à être davantage entendus sur la réalité de leur activité. Le document devait s’intituler, de manière assez éloquente : « Quand le travail consume : l’urgence de lutter contre l’épuisement professionnel ».
39 recommandations… qui ne deviendront jamais un rapport
Au total, 39 recommandations avaient été élaborées.
Parmi celles qui ont été révélées depuis figurait notamment l’élaboration d’une définition harmonisée de l’épuisement professionnel, mais aussi le principe d’une meilleure écoute des travailleurs sur leurs conditions de travail et un accompagnement renforcé des employeurs, notamment des PME.
Mais une proposition semble avoir cristallisé les oppositions. La recommandation n° 27 proposait d’ouvrir une négociation interprofessionnelle sur la création d’un tableau de maladies professionnelles spécifique aux pathologies psychiques liées au travail, ainsi que sur la création d’une nouvelle instance consacrée à la santé au travail dans l’entreprise. Selon les informations publiées par Santé & Travail, cette proposition aurait notamment provoqué l’opposition des sénateurs de droite et du centre.
Et c’est là que l’histoire devient singulière.
Le 8 juillet 2026, les membres de la mission se réunissent pour examiner le projet de rapport et ses recommandations. Les membres de la mission avaient reçu le document une semaine auparavant, sous le sceau de la confidentialité. Au début de la réunion, chacun reçoit un exemplaire nominatif contre émargement et doit le restituer à l’issue des débats. La discussion révèle des désaccords. Certains sénateurs jugent notamment certaines recommandations trop normatives ou s’interrogent sur les conséquences qu’elles pourraient entraîner pour les entreprises. D’autres défendent au contraire un rapport qu’ils considèrent comme mesuré et suffisamment étayé par les auditions réalisées.
Puis le projet de rapport n’est finalement pas adopté. La conséquence est considérable : faute d’adoption, il ne peut pas être publié comme rapport officiel de la mission d’information du Sénat.
Pendant cinq mois, la mission travaille. Et pas exactement à la légère : 45 auditions, deux déplacements sur le terrain, dont l’un à l’hôpital Sainte-Anne, à Paris. Des dizaines d’heures sont consacrées à entendre médecins, psychiatres, chercheurs, partenaires sociaux, employeurs, associations et personnes confrontées à l’épuisement professionnel.
Le Sénat précise que 17 auditions plénières, dont cinq tables rondes, ont représenté à elles seules près de 22 heures de réunions et permis d’entendre 43 personnes. La rapporteure a parallèlement mené 28 auditions en visioconférence.
Annick Girardin dénoncera par la suite un rejet motivé, selon elle, par des considérations idéologiques et par la crainte que certaines propositions fragilisent les entreprises. Ce jugement appartient évidemment à la rapporteure et ne saurait, à lui seul, expliquer les motivations de tous ceux qui ont refusé le texte. Mais il montre à quel point le débat sur le burn-out change de nature dès qu’il ne s’agit plus seulement d’aider ceux qui souffrent, mais de modifier les règles et l’organisation susceptibles de produire cette souffrance.
C’est peut-être là que cet épisode parlementaire devient particulièrement intéressant au regard de l’enquête. Car que disent précisément les personnes interrogées ? 46 % des salariés et 49 % des dirigeants estiment qu’un travail parlementaire d’une telle ampleur devrait toujours pouvoir être rendu public et débattu. 13 % des salariés et 15 % des dirigeants trouvent la décision regrettable tout en considérant qu’elle appartient au fonctionnement normal des institutions. 4 % et 6 % respectivement ne sont pas choqués.
Plus étonnant encore, 35 % des salariés et 29 % des dirigeants découvrent l’existence même de cette affaire au moment où on les interroge. Enfin, 2 % des salariés et 1 % des dirigeants ne se prononcent pas.
Si l’on additionne ceux qui jugent la situation anormale et ceux qui la trouvent regrettable, 59 % des salariés et 64 % des dirigeants considèrent donc la non-publication problématique.
Quand l’enquête et le Sénat racontent la même histoire
Mais il y a surtout un étrange effet de miroir.
Quelques pages plus tôt, l’enquête montre que 84 % des salariés et 83 % des dirigeants souhaitent que l’on agisse sur le travail lui-même, exclusivement ou autant que sur les individus. Et voici qu’une mission parlementaire, après cinq mois d’auditions, arrive elle aussi à la conclusion que la souffrance psychique ne peut être comprise indépendamment des conditions et de l’organisation du travail — avant d’échouer à trouver un accord politique sur les recommandations à en tirer.
Il serait excessif d’en conclure que le Sénat a voulu « enterrer la souffrance au travail ». Les désaccords portaient aussi sur les solutions proposées, leur caractère normatif, leurs conséquences pour les entreprises et les modalités de reconnaissance des pathologies psychiques.
Mais une question demeure, et elle dépasse largement cette péripétie parlementaire : sommes-nous collectivement prêts à reconnaître la souffrance au travail tant qu’il s’agit de soigner ceux qui en souffrent, mais beaucoup moins lorsqu’il devient nécessaire d’interroger l’organisation du travail qui peut la produire ?
Car reconnaître qu’un individu souffre appelle de la compassion et des soins. Reconnaître que le travail peut le faire souffrir appelle peut-être quelque chose de beaucoup plus difficile : le changement.
Le travail ne doit pas rendre malade : c’est aussi simple que cela.
Raymonde Poncet Monge, Sénatrice (lors du débat au Sénat)
Petite précision : Noémie Guerrin vient de publier elle-même, il y a quelques jours, un contre-rapport de 68 pages intitulé Le rapport enterré qui met notamment en avant 1 805 affections psychiques reconnues comme maladies professionnelles en 2024, deux millions de salariés exposés à un risque de burn-out sévère et 282 psychologues du travail dans les services de santé au travail pour quinze millions de salariés.
Elle explique avoir passé l’été à reconstituer le rapport sénatorial non adopté à partir des éléments qui, eux, sont publics : les 39 recommandations révélées par Santé & Travail, les auditions disponibles sur le site du Sénat et les extraits publiés dans la presse. Son document analyse chacune des recommandations, ce qu’elle aurait concrètement changé, et compare la situation française avec celles du Danemark, de la Belgique, des Pays-Bas, du Japon et de la Suède.
Lire Le rapport enterré
Et si le burn-out était aussi une crise de notre conception du travail ?
Ces chiffres ne surgissent pourtant pas de nulle part. Depuis plusieurs décennies, sociologues, psychologues et spécialistes du travail nous avertissent : on ne peut pas comprendre la souffrance professionnelle en regardant seulement celui ou celle qui souffre. Il faut aussi regarder le travail qu’on lui demande de faire, les conditions dans lesquelles il doit le faire, l’autonomie dont il dispose, les moyens qu’on lui accorde, la reconnaissance qu’il reçoit et, finalement, le sens qu’il peut encore donner à ce qu’il fait.
Le psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours, qui a profondément renouvelé l’analyse de la souffrance au travail avec la psychodynamique du travail, a notamment montré combien travailler ne consiste jamais simplement à exécuter une tâche prescrite. Il faut constamment inventer, arbitrer, contourner les difficultés, engager une part de soi pour combler l’écart entre ce qui est demandé et ce qu’il est réellement possible de faire. La souffrance apparaît notamment lorsque cet engagement ne trouve plus suffisamment de reconnaissance, de coopération ou de possibilité d’agir.
Le psychologue du travail Yves Clot a développé une idée voisine à travers la notion de « pouvoir d’agir ». La santé au travail ne consiste pas seulement à protéger l’individu contre les agressions ou à l’aider à mieux supporter les contraintes : elle dépend aussi de sa possibilité de peser réellement sur son activité, de discuter de la manière dont le travail est organisé et, lorsqu’il le faut, de pouvoir le transformer. Cela met magnifiquement en valeur l’idée de Clot et permet ensuite d’interpréter les 84 % et 83 % sous cet angle.
Retrouver le pouvoir d’agir sur son propre travail
Voilà qui donne une autre lecture aux 84 % de salariés et 83 % de dirigeants de cette enquête qui demandent que l’on agisse sur le travail lui-même au moins autant que sur les individus. Peut-être ne réclament-ils pas seulement davantage de prévention du burn-out. Peut-être expriment-ils quelque chose de plus profond : le besoin de retrouver une prise sur leur propre travail.
Car depuis plusieurs décennies, les entreprises ont appris à mesurer toujours davantage : objectifs, délais, productivité, performance, indicateurs, reporting, satisfaction, rentabilité. Mais tout ce qui compte dans le travail ne se laisse pas nécessairement compter. Aider un collègue, prendre le temps de bien faire, transmettre une expérience, inventer une solution imprévue, écouter un client ou simplement éprouver la fierté du travail accompli entrent difficilement dans une case Excel.
Le paradoxe est alors saisissant. Nous disposons d’outils toujours plus sophistiqués pour mesurer le travail, mais nous pourrions avoir de plus en plus de difficultés à mesurer ce que le travail fait à ceux qui le font.
C’est sans doute là que cette enquête constitue sinon un signal faible, du moins un signal nouveau. La souffrance au travail n’est évidemment pas nouvelle. La critique de son organisation non plus. Ce qui l’est davantage, c’est de voir salariés et dirigeants — que l’on oppose si volontiers — converger presque exactement vers la même conclusion. Les premiers sont soumis à l’organisation du travail ; les seconds sont supposés la décider. Et pourtant, les uns comme les autres semblent parfois prisonniers du même système.
Le dirigeant lui-même peut désormais devenir le rouage d’une organisation qu’il ne maîtrise plus entièrement : concurrence, urgence permanente, trésorerie, clients, objectifs, normes, reporting, sollicitations numériques, disponibilité continue. Le fait que 49 % des dirigeants interrogés préféreraient cacher leur épuisement et que 60 % estiment ne pas pouvoir s’arrêter une semaine sans mettre leur activité en danger donne alors au phénomène une tout autre dimension.
Le burn-out cesse d’être seulement l’histoire d’un individu qui « n’arrive plus à suivre ». Il devient le révélateur possible d’un système dans lequel presque tout le monde doit continuer à courir, y compris ceux que l’on imaginait aux commandes.
Et c’est peut-être la question la plus politique que pose finalement cette enquête : si salariés et dirigeants constatent ensemble que le travail doit changer, qui, exactement, a encore le pouvoir de le changer ?
Et demain, l’IA : libérer le travail… ou accélérer encore la machine ?
Une nouvelle question vient désormais compliquer ce paysage : l’intelligence artificielle.
Elle pourrait évidemment constituer une formidable occasion d’alléger le travail. Automatiser certaines tâches répétitives, absorber une partie du reporting, faciliter la recherche d’informations, réduire certaines charges administratives : utilisée ainsi, l’IA pourrait précisément rendre aux humains une partie du temps et de l’autonomie dont ils manquent.
Mais le scénario inverse existe aussi.
L’Organisation internationale du Travail vient d’ailleurs d’y consacrer un document de travail en 2026. Elle identifie parmi les risques psychosociaux associés aux systèmes d’IA l’intensification du travail, la surveillance, la diminution de l’autonomie professionnelle et les inquiétudes liées à l’utilisation des données personnelles. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail souligne elle aussi que la numérisation peut favoriser l’intensification des charges et une culture du « toujours connecté ».
Le danger serait alors assez ironique : utiliser l’IA non pas pour débarrasser les humains d’une partie de la pression, mais pour leur demander d’aller encore plus vite parce que la machine leur permet désormais d’aller plus vite.
À la vieille injonction « il faut être plus productif » pourrait ainsi s’en ajouter une nouvelle : « puisque vous avez l’IA, pourquoi cela vous prend-il encore autant de temps ? »
Et nous retrouverions exactement le problème posé au début de cet article, simplement augmenté par la technologie : faut-il utiliser nos outils pour adapter le travail aux capacités humaines, ou utiliser les humains pour suivre toujours davantage le rythme de nos outils ?
L’intelligence artificielle ne crée donc pas le problème révélé par cette enquête. Elle pourrait en devenir un formidable révélateur — ou un formidable accélérateur.
Le burn-out nous parle peut-être moins de psychologie que de notre société
Voilà finalement ce que racontent tous ces chiffres. Bien sûr, ils parlent de burn-out, de santé mentale, de protection sociale et de médecine du travail. Mais ils racontent peut-être quelque chose de plus profond encore.
Nous avons progressivement construit un monde professionnel dans lequel les individus sont invités à développer leur capacité à supporter des organisations dont ils reconnaissent eux-mêmes qu’elles peuvent les épuiser.
Et le plus intéressant est que la frontière traditionnelle entre « patrons » et « salariés » devient ici beaucoup moins pertinente. Les uns craignent de perdre leur emploi ; les autres de perdre leurs clients, leurs collaborateurs ou la confiance de leur banque. Les uns pensent qu’ils doivent tenir pour conserver leur place ; les autres parce que personne ne peut les remplacer. Mais des deux côtés revient la même peur : celle d’avouer que l’on ne tient plus. Et surtout le même diagnostic : 84 % des salariés et 83 % des dirigeants veulent agir sur le travail lui-même, au moins autant que sur les individus.
Peut-être est-ce donc le moment de renverser la question. Depuis des années, on demande à l’humain de s’adapter au système. Et si l’on demandait désormais au système de s’adapter à l’humain ?
Au lieu de demander toujours aux êtres humains comment ils pourraient devenir plus résistants au travail, nous pourrions commencer à demander au travail comment il pourrait devenir un peu plus humain.
(1) Santé mentale au travail. Il est temps de passer à l’action !, de Noémie Guerrin – Editions Vuibert – Préface d’Adrien Chignard – 1er octobre 2026
Source : Selon une enquête du cabinet Santé du Dirigeant diffusée le 14 septembre 2026 et menée auprès de 2 801 salariés et 1 115 dirigeants
